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企業成長.1.鋼結構行業暨精工鋼構的地毯式發展

作者：鋼結構網    
時間：2009-12-23 10:05:58 [收藏]


    改革開放以前，在節約用鋼的政策背景下，我國鋼結構行業沒有得到發展；改革開放前20年，才有了恢復性的增長。自1998年起，我國開始大力推廣鋼結構的應用，產業進入了快速發展期。根據國際上的行業結構來分析，鋼結構將在未來屬于持續的朝陽產業。2008年，我們對該行業進行了簡要掃描式的研究，分析了行業面臨的挑戰，以及行業領導者的經營管理實踐，供參考借鑒。
    行業概況：
    1） 鋼結構具有強度高、自重輕、抗震好、施工快、地基省、面積小、工業化程度高、外形美觀、環保可再次利用的優點。主要分為重鋼、輕鋼、高層鋼結構、空間鋼結構、住宅鋼結構等。歐美國家鋼結構建筑已占到全部建筑總量的65%左右，日本占到50％左右。
    2） 2006年，我國鋼結構產業年產量占全國鋼產量的5%（其中建筑鋼結構為3%），根據“十一五”發展規劃，2010年，這兩項比例都將翻一番。尤其是高層重鋼結構和空間鋼結構，將得到更快速的發展。
    3） 本行業集中度低，全行業企業3000家左右。年產達到10萬噸以上的前十家企業所占的市場份額均不超過5%。行業規模前30家企業的產量和產值總合，僅占行業總量的25%左右。但是高端市場分布集中，主要由7家企業占據。
    4） 一系列行業領先者的兼并收購，催生了各個細分市場的龍頭企業。同時也形成了蕭山這樣的中國鋼結構產業基地，以及長江精工這樣的初步形成全國布局的鋼構企業。
    5） 與此同時，鋼構企業也面臨上下游夾擊、外資搶灘、新入者攪局的惡劣產業環境。更是面臨由粗放到精細、由單一企業到集團化運作的管理變革與挑戰。

    標桿企業：
    1） 冠達爾領先的ERP項目管理、編碼系統、工時考核制度值得同行學習借鑒，同時其鋼構加工技術也在國內企業中居于領先。
    2） 滬寧鋼機的裝備精良、檢驗手段齊全，特別是員工質量意識和質量控制力強，鋼結構切割面和構件焊接質量好，給專家留下了深刻的印象。
    3） 中遠川崎不僅裝備領先，依托日本川崎公司的管理優勢，其生產管理體系和技術依然先進，獨特的原寸放樣系統和KPS生產管理體系在國內是獨家采用。
    4） 杭蕭鋼構則與大學合作，對鋼結構領域內的一些課題進行試驗研究，已開發形成多套企業標準，先后申請了24項國家專利。
    5） 長江精工不僅形成了全國布局和領先的產能，其從美國引進的H型鋼自動生產線，包括鋸割、測量、打碼、三維九軸鉆孔、焊接鎖口一氣呵成。先后參加了十多項國家級鋼結構設計、施工規范和地方法規的編制，建立了“博士后科研工作站”，其管理創新機制一直業內領先。

    6） 東南網架走技術創新的道路，2002年被建設部確立為國家鋼結構產業基地，還創辦了鋼結構網架設計院，建立了“東南博士后研究工作站”。
    7） 中建總公司在中建三局鋼結構吊裝力量的基礎上，于江蘇江陰投資興建了國內單廠產能最大的鋼結構制作生產基地，引入專業的管理和技術咨詢服務，擬建國內最大的鋼結構設計研發中心。未來中建集團下屬的各個鋼結構企業將形成統一的競爭實體，形成設計、制作、安裝一體化的鋼構領先企業。

    德路科 • 中國企業研究中心


    年產量在2 萬噸以上僅約50 家，其中10 家左右的企業年產量達到10 萬噸以上，但其所占的市場份額均不超過5%，而數量眾多的是中小規模加工企業。在區域分布上，2004年，蕭山實現鋼結構加工量110余萬噸，占國內總產量的近七分之一；鋼結構項目在全國的市場占有率五分天下有其一。
    1.3．眾多企業的競爭策略各不相同
    區域擴張：大型鋼構企業的生產基地在全國遍地開花，各地新生代也不斷發展壯大。其中，長江精工初步形成全國布局，預計09年，公司的實際產能將達到44萬噸。
    并購整合：各子行業龍頭公司（輕鋼龍頭杭蕭鋼構、重鋼龍頭長江精工、空間網架龍頭東南網架等）紛紛通過資本市場實現了快速發展。長江精工并購山海美建、湖北楚天鋼構；東南網架收購五羊鋼構、東立鋼結構；龍元建設并購增持大地網架、大地鋼構。
    價值鏈拓展：富煌嘗試鋼結構加工機械行業；杭蕭鋼構的建材子公司已建成投產；潮峰鋼構成立了集團公司，下屬的物流公司主營鋼材儲運，為鋼構公司提供原料支持。
    戰略結盟：中建六局土木工程公司與美國巴特勒（天津）有限公司，簽署合作協議，成為巴特勒承建商。首鋼十建設與大唐鋼構共同組建西北最大的鋼結構廠等。

    1.5．形成了行業內部競爭的三級梯隊
    第一梯隊的企業主要包括國外全資鋼結構公司、大型民營鋼結構公司和部分國有鋼結構企業。這些企業在設計、制造、施工力量方面具備綜合優勢，多采用設計、制造、安裝一體化的經營模式，占據了相對較高的市場份額和行業利潤。
    第二梯隊為國有大中型鋼構企業，以提供材料與加工、工程施工為主要經營模式，系統內自建工程的比重較大。
    第三梯隊為廣大中小民營企業，數量眾多，以構件加工為主，市場地域局限在所屬特定區域，盈利能力有限。
    1.6．未來行業宏觀競爭格局更加嚴峻
    上游入侵：寶鋼整合麾下的冠達爾、大通、寶成等，打造“寶鋼鋼構”；馬鋼鋼構2002年建成投產，當年完成產值1.2億元，2003年實現產值2個億。2004年5月，又投資7000多萬元，建設第二條生產線；首鋼集團與北京民企聯合建設華北最大的鋼結構加工企業。
    下游倒逼：上海綠地集團從寶鋼受讓了寶鋼建設60%的股權，獲取了對寶鋼建設的控股權；2004年初，浙江開元旅業集團投資30,000萬元，征地800余畝，強勢進入鋼結構產業，并高調宣稱要打造中國一流的鋼結構高新科技型研發制造加工中心。
    外資搶灘：除原有的ABC、美聯、巴特勒、扎米爾等行業勁旅外，英國國際鋼構和臺灣中鋼鋼構也分別以合資和獨資的方式進入國內市場。
    新人攪局：一些行業外的大型集團也盯上了鋼構市場，如浙江勝達包裝攜資本優勢進入鋼結構行業；河南融通、山東萬事達憑借材料流通渠道優勢業務范圍開始向鋼結構加工推移。


    1.7．鋼構企業面臨一系列經營問題
    鋼結構企業在內部管理上有制造業企業與建筑業企業的雙重特點。與傳統制造業和建筑業相比，又有一些新的難度：
    按需生產：制造業企業沒有工程項目的概念，基本都是定型產品的制造，而鋼結構企業的生產制造都是按照顧客的特殊需求而進行設計制造的，產品具有多樣性和訂單生產的特點，而且產品價值大并不可逆轉。
    項目成本：制造業企業只需要對生產成本和材料成本進行控制，而建筑企業一般按照圖紙建造的某一棟建筑物。工期（供貨與安裝）比較長，工地比較分散，相對成本費用科目比較復雜，需要對每個工程項目以合同作為成本和費用的考核對象。
    物價多變：由于建筑產品的單一性和訂單生產的特點，產品的生產按照定點即時完成，沒有庫存，若工期相對比較長而市場原材料價格多變時，不同時期出廠的相同材料的成本也不斷變化，當工程項目竣工決算后，多數企業并不了解項目真實盈利情況。
    虛擬庫存：采購和庫存管理與傳統企業有很大差距，許多材料的采購通常按照工程采購，企業通常辦理虛擬入庫，在倉庫中沒有實際庫存；但對于標準件（如螺栓等）的采購，則辦理正式入庫，倉庫中存有一定庫存。
    1.8．鋼構企業組織設計的關鍵問題
    項目投標中的分工與協作
    項目管理的全生命周期
    項目計劃與職能計劃的協同
    業務中的綜合成本管理
    制作過程的質量管理與效率提升
    工藝、技術職能如何設置
    物資供應職能如何設置
    項目管理職能如何實現
    二、標桿企業管理實踐
    2.1．冠達爾的ERP項目管理
    三菱-條形碼
    1995年，三菱公司希望冠達爾工程用構件采用條形碼管理，以便對構件生產至出廠實施全過程控制。 冠達爾自此成為國內同行中唯一采用工程用構件條形碼管理的企業。

    條形碼+ERP
    冠達爾開發了項目管理為核心的ERP系統， ERP系統將項目經理在進行項目實施中的管理經驗，固定到了這套系統中，項目管理變成了一個固定流程。

    ERP+PDM
    如何才能讓業主的設計信息反饋到企業的設計、采購、物流等多方面，并最大限度縮小各部門的信息流轉時間和信息誤差，是鋼結構行業企業共同面臨的挑戰。用PDM與ERP整合，PDM直接生成物料清單，然后將信息流轉到ERP系統中,將設計信息轉移到后續工序。

    PLM
    繼實施XTPDM項目之后，冠達爾又一次啟動了PLM新品――UBS。率先啟動的是基于UBS的工藝信息管理系統（由XTPDM升級），應用于企業的設計、工藝、生產部門，進一步加強圖紙和設計數據的管理，使設計部門與工藝、生產部門的信息傳遞更為準確快捷。
    2.2．滬寧鋼機的質量保證措施
    質量意識
    滬寧鋼機是由造船廠起步，1986年一進入鋼結構領域，開始為國外船東承擔港口機械、船舶構件等大型鋼構項目，吸收了世界上先進工業國家的質量標準及管理理念。

    技術培訓
    滬寧鋼機培養一名合格的焊工與鉚工至少需要5至6年的時間，前后培養了800多名具有大中專文化的全能型高級技術工人，這種工人占了該公司員工總數的60％。
    注重細節
    沒有任何分包單位和外來勞務，全部靠自己的“子弟兵”在一個工廠的圍墻內，完成年產近20萬噸鋼結構。能夠知道任何一個構件是哪個時間由哪個員工生產的。有空調的工人宿舍，預防人是最大的“安全生產”因素。 從宜興工廠出來的產品都由汽車來運輸，避免多次吊運對產品的損壞。
    2.3．中遠川崎的KPS生產管理體系
    體系介紹
    所謂KPS（Kawasaki Production System），是指基于及時提供優質而足量的產品滿足顧客需求，而致力于人、機、物、環境的合理化組合，徹底杜絕生產過程中人、機、物的浪費，在人與人相互尊重的基礎上，最大限度地發揮人的創造能力的生產體制，是快速提高生產效率的劃時代的生產方式。

    三現主義
    所謂三現，即指現場（車間）、現物、現時（現在時刻）。要求管理人員正確把握制造車間、施工現場的真實情況，現場指揮、現場觀察、檢查、及時處置。這樣即便產生不良情況也可以將其控制在出處，及時尋找真正的原因和對策。

    應用結果
    KPS生產管理體系是川崎重工創立并歷經百年演繹的卓越管理模式，SCK執行KPS生產管理體系，經過PDCA有效循環，確保生產經營緊緊圍繞安全、質量、工期、成本有序開展。 對于每項工程SCK都制定各類工期計劃，計劃表細化至每個構件的加工日期。

    上述企業的組織設計，具有以下特征：
    物資供應部門相對獨立
    設計、工藝、技術等職能至少會有兩個部門
    不少公司設有專門的計劃部門
    規模稍大的公司，往往設置項目協調性質的部門
    設備部門的設置不突出
    有些公司將信息系統作為獨立部門

    分支機構管控是難點
    2.5．標桿企業的管理特色一覽
    三、標桿企業個案分析（精工鋼構）
    3.1．長江精工的組織演變歷程
    1. 借殼上市：2003年6月，成功收購上市公司安徽長江農業裝備股份有限公司，實現“借殼上市”。同時，投資成立安徽長江精工鋼結構有限公司。
    2. 戰略重組：2004年6月，集團進行戰略重組，成立精工輕鋼結構、精工高層鋼結構、精工空間鋼結構三個以產品體系分類的事業部。
    3. 進軍北京：2004年8月，與北京城建集團合資成立北京城建精工鋼結構工程公司。
    4. 進軍華中：2005年9月，長江精工鋼構集團成功收購“湖北楚天鋼構”部分股權，籌 建武漢生產基地，為謀求全國布局打下了堅實的基礎。
    5. 2006年11月28日，湖北精工楚天鋼結構有限公司建成并試投產。精工楚天是公司繼浙江基地、安徽基地、北京基地之后的又一大生產基地，年產重鋼結構達5萬噸。
    6. 試水華南：2007年12月28日，位于廣東佛山三水的廣東精工鋼結構有限公司試產成功。
    7. 事業部制：根據集團的戰略安排，2008年將全面實行事業部制管理架構，對各個事業部進行分權管理，在大的市場環境下有利于集團聚集和形成新的競爭優勢，實現公司集團化。
    3.2．長江精工的產業規模圖景
    六大生產基地：
    浙江紹興、安徽六安、湖北武漢、廣東三水、北京通州、上海出口業務基地。

    銷售服務網絡：
    華南事業部銷售公司（廣州）；華東分公司（紹興）；東北銷售公司（沈陽）；華北銷售公司（北京）；西南銷售公司（成都）；西北銷售公司（西安）；華中事業部銷售公司（武漢）；上海（海外）事業部。
    八大中心分公司：
    公司在全國各地設立華東、東北、華南、華北、西南、華中、西北、上海等八大中心分公司； 為各個工程提供包括設計、咨詢、現場指導、項目管理、售后服務在內的全國性一站式鋼結構建筑服務網絡。
    3.3．長江精工總部組織結構
    公司設立專門部門（項目運營管理部），負責公司項目成本核算、風險控制以確保合適收益率。工作內容包括項目生效前的技術評審與價格評審，可行性論證；項目執行中的成本核算與控制(嚴格執行風險控制規范)。
    長江精工在內部實行事業部的管理模式，實施分級授權和績效考核制度，同時公司本部的資金控制權不下放。對于異地子公司，實施定期匯報、預算控制、定期審計和績效考核。
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