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關于建筑業企業開展工程總承包和項目管理的調研報告

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時間：2010-08-24 14:26:20 [收藏]
為了認真貫徹建設部《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》，推動建筑業企業工程總承包和項目管理的發展，自 2004年初，中國建筑業協會就成立了以張青林副會長為組長的工程總承包試點工作指
    關鍵詞：

    為了認真貫徹建設部《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》，推動建筑業企業工程總承包和項目管理的發展，自 2004年初，中國建筑業協會就成立了以張青林副會長為組長的工程總承包試點工作指導小組，先后深入到中建總公司、中國鐵路工程總公司、中國鐵道建筑總公司、中國石化集團第十建設公司、北京建工集團、蘇中建設集團等十多家企業進行現場蹲點指導。最近協會又陪同建設部建筑市場管理司有關領導對北京地區建筑業企業開展工程總承包的情況進行了調研，先后走訪了中建一局建設發展公司、北京城建集團、中國冶金建設集團公司、中國海外工程總公司等企業，并以書面形式調查了上海建工集團、中材國際工程股份有限公司、浙江建工集團、陜西建工集團總公司等數十家企業，查閱了大量資料。在此基礎上總結了建筑業企業開展工程總承包項目管理取得成效和經驗及其存在的問題，提出了進一步推進工程總承包和項目管理的建議。
        一、建筑業企業開展工程總承包和項目管理的歷史回顧
        我國工程總承包和項目管理的提出，起源于八十年代初“魯布革沖擊”。當時，為適應市場經濟體制改革的要求，國家開始在建設工程項目上引入了招標投標、工程監理、工程總承包等新的管理模式。國務院以及建設部、原國家計委等政府部門先后出臺了一系列深化建筑業和基本建設管理體制改革的政策措施。
        早在1984年國務院頒發的《關于改革建筑業和基本建設管理體制若干問題的暫行規定》（國發[1984]123號）就提出建立工程總承包企業的設想。文件指出工程承包公司受建設項目主管部門（或建設單位）委托，或投標中標，對項目建設的可行性研究、勘察設計、設備選購、材料定貨、工程施工、生產準備直到竣工投產實行全過程的總承包或部分承包。
        1987年國家計委等五部委聯合下發了《關于批準第一批推廣魯布革工程管理經驗試點企業有關問題的通知》（計施[1987]2002號），文件指出確立了施工管理體制改革的總目標，即有步驟地調整改組施工企業，逐步建立以智力密集型的工程總承包公司（集團）為“龍頭”，以專業施工企業和農村建筑隊為依托，全民與集體，總包與分包，前方與后方，分工協作，互為補充，具有中國特色的工程建設企業組織結構。文件批準了第一批18家試點企業，并指出：“試點企業可對工程項目實行設計、采購、施工全過程的總承包。對于設計能力不適應所承包工程需要的，可采取與設計單位聯合或委托設計的方式，共同完成總承包業務”。1990年10月，國家建設部、國家計委等五部委又下發了《關于進一步做好推廣魯布革工程管理經驗創建工程總承包企業進行綜合改革試點工作的通知》（[90]建施字第511號），將工程總承包試點企業擴大到50家。
        為加快工程總承包企業發展，實現企業組織結構調整，建設部于1992年4月頒發了《工程總承包企業資質管理暫行規定（試行）》（[92]建施字第189號）。 1993年6月，建設部下發了《關于開展工程總承包資質就位工作的通知》。1995年6月，建設部頒發了《工程總承包企業資質等級標準》。
        1994至2000年的《建筑事業體制改革總體規劃》中提出：“繼續推進產業組織結構的調整。逐步形成以工程總承包企業為龍頭，以施工承包為主體，以專業分包和勞務企業為依托的三個層次互助結合、協調發展的產業組織結構。”
        1996年5月，建設部頒發了《關于進一步推行建筑業企業工程建設項目管理的指導意見》（[1996]27號文），進一步明確了推行項目管理的指導思想、意義、目的及運作方式，并提出了推行工程項目管理要實現的“四個一”目標。
        1997年頒布的《中華人民共和國建筑法》第二十四條提出：“提倡對建筑工程進行總承包”，確立了工程總承包的法律地位。
        為了應對加入WTO以后國際工程承包的需要，進一步培育發展工程總承包和項目管理，2003年3月，建設部以建市[2003]30號文印發了《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》規定，凡是具有勘察、設計資質或施工總承包資質的企業都可以在企業等級許可的范圍內開展工程總承包業務。 2004年11月，印發了《建設工程項目管理試行辦法》。這兩個文件的頒發，標志著我國工程總承包和項目管理從此進入了一個新的歷史發展階段。
        二、建筑業企業開展工程總承包和項目管理的現狀與主要經驗
        （一）建筑業企業開展工程總承包和項目管理的基本概況。
        在政府主管部門的強有力政策推動下，我國建筑業企業在工程總承包和項目管理方面進行了不同程度地積極探索和實踐。現在，越來越多的建設項目采用工程總承包和項目管理的新型模式，從而帶動了我國工程建設組織實施方式的深層次改革。20年來，我國工程總承包和工程項目管理有了很大發展。主要體現在以下幾個方面。
        1、工程總承包市場擴大，行業推廣面不斷增加。
        自80年代中期工程總承包試點以來，全國已有200多家建筑業企業開展了工程總承包業務。建筑業企業從開始單一的施工分包、施工總承包逐步發展到采購―施工總承包、設計―施工總承包和設計―采購―施工一體化總承包。20世紀80年代末，我國石化行業就充分認識到工程建設與國際接軌的必要性，強制推行工程總承包，使得許多項目節省了投資，工期大大縮短，工程一次投料試車成功。隨著我國加入WTO和經濟建設的快速發展，工程總承包和項目管理從技術性較強、工藝要求較高的石化、化工行業項目逐步推廣到冶金、紡織、電力、鐵道、機械、電子、石油天然氣、建材、市政、兵器、輕工、地鐵、輕軌等行業和裝飾裝修、幕墻、消防等專業的工程。如中材國際工程股份有限公司是我國建材工程建設業提供水泥工業研究開發、設計、裝備制造、建設安裝、工程總承包的系統集成供應商，近年來先后完成了都江堰拉法基水泥項目、沙特一條日產 5000噸水泥生產線等工程總承包項目。2004年公司新簽訂合同額69億，總承包合同額占到了78%.2005年上半年新簽合同60多億元，總承包合同約占85%.
        房屋建筑工程開展得雖不夠普遍，但近年來工程總承包項目也在不斷增加，取得了明顯的進展。據不完全統計，以建筑業企業的工程承包合同額為例，每年約30%的合同額具備采購（或部分采購）―施工總承包模式。與此同時，工程總承包額也在不斷增大。在開展工程總承包初期，一些企業的承包額只有上千萬元，目前不少企業已有能力承擔幾億乃至幾十億項目的總承包。如天津建工集團完成的天津國際大廈，上海建工總承包完成的上海金茂大廈、浦東國際機場，北京住總完成的航華科貿中心工程，北京城建集團完成的城建大廈，浙江東陽建總完成的陸海空大廈，中建一局完成的LG大廈，中建八局完成的東莞醫院，江蘇省蘇中建設集團完成的上海明園住宅小區等項目，總承包額均在數億元以上。
        2、大型建筑業企業進入國際建筑市場有較大長進，境外工程總承包項目營業額大幅度增長。
        近幾年來，我國對外建筑業企業工程總承包業務取得了突破性進展。據《美國工程新聞紀錄》，2004年我國有47家建筑業企業入圍全球最大225家國際承包商。已有多家企業進入美國本土和中東等國家市場，業務由1979年的3000萬美元的勞務分包發展到2004年工程承包業務額年完成174.7億美元，已超過日本，躍居世界建筑業國家承包出口服務前5強之列。目前，我們不但在國外承擔了不少EPC總承包項目，而且總承包合同額大幅度增長，最大的已超過 10億美元。在水電、火電、公路、石油、有色金屬等行業建成了一批具有可觀盈利前景的工程項目。中國海外工程總公司在保持傳統工程承包主業的同時，積極拓展建筑業市場中產業鏈上游的設計、咨詢和項目開發及投融資業務，先后以EPC、PMC、BT、PPP等經營方式完成了巴布新幾內亞柏馬公路項目、博茨瓦納金融大樓項目、孟加拉西北公路項目等國際工程，實現了自身的跨越式發展。中色建設集團有限公司近幾年來完成了對外工程總承包項目10個，合同額達5億多美元。中國土木工程集團公司，先后完成了尼日利亞鐵路修復改造工程、博茨瓦納鐵路更新改造、澳門蓮花大橋等項目的總承包，10年來對外工程總承包合同額達到 30多億美元。其中，中國水利電力對外公司和中國水利水電建設集團公司承建的蘇丹麥羅維大壩工程項目合同額達到11.07億美元，成為我國迄今為止承攬的對外合同額最大的項目。此外，目前在我國建筑業對外投資的工程中，實行BOT項目的也已有300多個。
        3、工程項目管理得到飛速發展，大批項目管理公司應運而生。
        自1986年國務院提出學習借鑒魯布革工程管理經驗進行建筑業施工企業管理體制改革以來，工程項目管理在我國建筑業得到了廣泛應用。廣大企業積極吸收借鑒國際上先進經驗和通用的現代項目管理方法，并不斷總結深化，使工程項目管理理論研究在我國建設行業日漸成熟，項目成果累累可見。特別是2002年1月，建設部委托中國建筑業協會工程項目管理委員會組織編制的《建設工程項目管理規范》開始在全國頒布實施。該《規范》是實踐經驗的高度總結和理論研究的進一步提升，也是我國建筑業企業首部專業內容全面、適用性強、具有重要指導性的管理規范。它標志著中國工程項目管理走上了規范化、科學化、國際化的道路，開創了國際通用、先進的項目管理方法在中國實踐和理論研究創新發展的里程碑。
        20年來，我國建筑業企業項目管理體制改革取到顯著成效，項目經理部和項目經理作為“一次性的施工生產臨時組織機構、一次性的成本管理中心、企業法人的一次性的授權管理者”的新型生產組織形式和責任制度已被廣大建筑業企業普遍接受，普及面在建筑業企業工程承包施工組織中達到90%以上。在最近中建協即將召開的項目管理成果發布會上，先后有100多家企業上報了優秀成果。這些成果中多數項目規模較大、經營理念超前、管理方法現代、工具使用先進、經濟效益良好。不少項目在管理方法應用上有所創新，充分體現了項目管理目標要求所達到的“低成本競爭、高品質管理”的最佳效應。近日，我們可以毫不夸張地講，中國工程項目管理在建筑業企業中的應用，只用了不到20年的時間就走過了日本及歐美發達國家近40年的路程，且無論在理論研究的深度上，還是在實踐探索的廣度上都有了長足的進步和發展，并形成了中國工程項目管理的基本框架體系。即：主要特征是“動態管理，優化配置，目標控制，節點考核”；運行機制是“總部宏觀調控，項目授權管理，專業施工保障，社會力量協調”；組織結構是 “兩層分離，三層關系”，即管理層與作業層分離，項目層次與企業層次的關系，項目經理與企業法人代表的關系，項目經理部與勞務作業層的關系；推行主體是 “二制建設，三個升級”即：項目經理責任制和項目成本責任制；技術進步、科學管理升級，總承包管理能力升級，智力結構和資本運營升級；基本內容是“四控制，三管理，一協調”即：進度、質量、成本、安全控制，現場（要素）、信息、合同管理和組織協調；管理目標是“四個一”，即形成一套具有中國特色并與國際慣例接軌、適應市場經濟、操作性強、比較系統的工程項目管理理論和方法；培養和造就一支具有一定專業知識、懂法律、會經營、善管理、敢負責、作風硬的工程項目管理人才隊伍；開發應用一代能較快促進建筑生產力水平，提高企業有機構成和經濟含量的新材料、新工藝和新技術；建設和總結推廣一批高質量、高速度、高效益，充分展示建筑行業科技水平和管理實力，具有國際水準的代表工程。
        隨著建設部《建設工程項目管理試行辦法》的出臺，標志著建筑業的生產方式和組織結構將再次發生更加深刻的變化，工程項目管理的理論研究和實踐應用的范圍和深度得到了進一步拓展。一大批專門從事建設工程項目管理的工程項目管理公司在我國各地應運而生。這些工程項目管理公司有一大批是從監理公司轉型而來，也有不少是從建筑業企業轉型成立的。
        北京市建委從2003年開始，就確定了北京華建項目管理有限公司等五家公司開展建設工程項目管理試點工作。兩年多來的試點工作證明，實行工程項目管理能夠有效控制工程項目的投資、質量和工期進度，提高工程建設管理水平。如作為第一批政府投資工程代建制項目之一的天安門觀禮臺翻修工程以及航遙大廈項目，在工程投資、工期進度等方面均得到了有效控制，其中，航遙大廈項目主體結構獲得了結構長城杯。為加快培育和發展工程項目管理企業，北京市建委2005年4月決定增加 38家實力強、業績突出、信譽好、多資質的企業為工程項目管理試點單位，對這43家試點單位開展試點工作的情況進行追蹤調研，及時總結經驗。同時，也鼓勵其他企業在本企業資質等級范圍內積極開展工程項目管理工作。
        4、工程總承包項目管理試點和人才培養進程加快。
        為推動建筑業企業開展工程總承包和項目管理的進程，中國建筑業協會在建設主管部門的領導下，于2003年8月組織召開了工程總承包項目管理研討會，制定和頒發了《工程總承包項目管理試點方案》，成立工程總承包試點領導小組。經各地協會及國資委管理的中央企業推薦，還確定廣東東莞康華醫院（中國建筑第八工程局）、浙江省黃巖經濟開發區西工業園區（浙江建工項目管理有限公司）、北京LG大廈（中建一局建設發展公司）等6家企業和工程項目為新世紀首批工程總承包項目管理試點項目。兩年來，工程總承包試點領導小組在張青林組長地帶領下，多次深入到各試點工程項目指導調研，并結合工程實際情況進行現場咨詢、培訓，使試點工作有條不紊的順利開展，有力地推動了工程總承包業務在全國行業的推廣和發展。
        工程總承包的推進對企業項目管理人才提出了新的、更高的要求。為了盡快為企業培養一大批懂技術、通商務、經驗豐富的復合型項目管理人才，特別是熟悉設計管理、采購管理、施工管理以及了解和掌握國際工程承包中有關通行法規、FIDIC合同條款應用和現代項目管理技巧的各類人才，加快工程項目管理應用范圍和推進力度，中國建筑業協會工程項目管理委員會經過 10多年的努力，為企業培養近50萬具有三級以上資質的項目經理。從2004年開始，他們又與清華大學、天津大學等單位聯合培養工程總承包項目經理，兩年來先后舉辦30期工程總承包項目經理培訓班，培養學員近萬人，這些人員已經在工程總承包項目管理中發揮了重要作用。
        （二）建筑業企業開展工程總承包和項目管理的主要經驗。
        20多年的實踐證明，我國建筑業企業開展工程總承包和項目管理，是可行的，也是必然的。因為，工程總承包克服了設計、采購、施工、試運行相互制約和脫節的矛盾，使這些環節有機地組織在一起，通過企業經營結構調整和整體統籌協調，建設工程項目管理體制改革進一步深化，建設工程項目管理水平大有提高。綜觀建筑業企業開展工程總承包和項目管理的主要經驗，我們認為有以下幾個方面：
        1、工程總承包規模大型化、形式多樣化，促使產業結構發生了重要變化。
        隨著經濟全球化進程的加快，高新技術日新月異，項目管理日趨完善，國際投資商和業主對建設承包商的要求和期望越來越高，希望承包商能夠提供形成建筑產品全過程更為廣泛的服務功能和實力，甚至包括項目的前期策劃和開發。所以說，國際上這種工程建設承發包模式的演變，為推動我國工程總承包形式的多樣化奠定了一定基礎。
        一是采購―施工總承包 （P―C）。如北京建工集團承建的的北京東方廣場，中建八局承建的大連文化廣場、南寧會展中心，陜西建工集團承建的北京長安飯店等項目就采用了這種模式。當然，目前國內具有施工總承包一級以上資質的大型建筑業企業開展的工程總承包業務多數還局限于部分采購―施工總承包。
        二是設計―施工總承包（D―B）。如天津建工集團興建的津江廣場、北京城建集團承建的棗莊新城政務區等項目都采取了以施工單位作為總承包與業主簽訂合同，對項目負全責，然后再進行設計施工分包。另外，還有一種就是施工總承包方根據業主合同要求進行施工圖深化設計。如金茂大廈就是這種情況，在美國SOM設計事務所建筑設計的基礎上，總承包商上海建工（集團）總公司通過與上海建工設計研究院合作，完成了大量的施工圖深化設計。
        三是設計采購施工（EPC） 交鑰匙工程總承包。目前進行的EPC模式，雖然在我國建筑業企業中推廣的還較少，但它作為工程總承包的發展方向已越來越被承包商所重視，并在實際中得到長足的發展。如中國冶金建設集團總公司承建的60億元首鋼冷軋項目、中建一局建設發展公司完成的北京樂喜金星大廈（LG）工程實行以擴大初步設計為基礎的總價中標、中建八局承建的阿爾及利亞松樹俱樂部項目等全部采用EPC，基本達到和實現了“總包負總責，竣工交鑰匙”的總承包管理目標。
        四是工程專業總承包模式。如上海軌道交通莘閔線工程，中國鐵路通信信號上海工程公司對整個工程項目從技術方案、施工圖設計、采購、施工及協調運行實行了全過程的管理和控制，取得了良好的效果。目前，南京地鐵、京津輕軌等建設工程項目都采取了這種分專業進行總包的管理模式，并且在不斷向裝飾裝修、大型幕墻、機電安裝及消防等專業工程延伸。
        五是實行資源開發和融資承包模式。目前，一些有實力的大型企業除了大力開展工程總承包業務，同時還結合自身優勢，通過集團內部資源整合和結構調整，特別注重行業和市場的贏利能力和成長性，在保持主業經營不動的前提下，進一步構筑國際化發展戰略，科學判斷和確立目標市場，尋找新的切入點和突破點。他們不同程度加強對房地產與高科技領域及中介機構的資產投入，進行多元化經營，從而探索出了一條有利于拓寬工程總承包業務的有效途徑。中國冶金建設集團公司、中國海外工程總公司分別在巴布亞新幾內亞瑞末鎳鈷項目以及津巴布韋的遠距離輸電項目上都采用了資源開發和 BOT（建設―運營―移交）、PPP（公共部門與私人企業合作）等模式進行工程承包。中建三局、北京建工集團、廣州建總、五洋建設集團、山東建工集團也開始采用BT、BOT的模式融資數十億元到本土及其西部等邊遠地區進行房地產和制造業以及文化教育產業的投資開發，產生了良好的社會和經濟效益。浙江建設投資集團2003年10月，率先成立了省內首家專業化、職業化的項目管理公司――浙江省建工項目管理有限公司，進一步拓寬工程承包業務，開展了PM（項目管理服務）、PMC（項目管理承包）等工程項目管理業務。
        2、工程總承包創建了“高品質管理，低成本競爭”的市場占領品牌形象，打造和提高了企業核心競爭力。
        由于工程總承包最大的特點是實行設計、施工一體化，把資源最佳配置的結合在工程項目上，減少了管理鏈和管理環節，集中優秀的、專業的管理人才，采用先進的項目管理方法，真正體現了風險與效益，責任與權利，過程與結果的統一，從而必然帶動和促進了企業的高端管理，形成了企業的核心競爭力和品牌戰略。中國冶金建設集團公司是中央管理的大型企業集團，上世紀80年代初集團主要以工程分包和勞務出口為主，經過10多年的發展壯大，正是通過工程總承包的推進，不但提高了企業管理水平，更重要的是打造了企業的核心競爭力，從形成了以中冶集團整體運行的總承包管理全球經營戰略和品牌形象。目前他們的EPC工程總承包業務成為集團公司第一大主業。2004年，集團公司完成經營收入521億元，其中EPC工程總承包業務占80%.多年來，該公司以中冶集團品牌，先后承建完成了巴吉斯坦達克銅項目、美國熱、冷軋鋼板項目、首鋼冷軋項目等眾多總承包工程任務，而且全部采用EPC交鑰匙總承包。在搞好EPC總承包的同時，近年來，中冶集團進一步瞄準高端市場，積極投資國際資源開發，已經成功建設并租賃經營巴吉斯坦達克銅項目、投資巴基斯坦杜達潛鋅項目、緬甸紙漿項目以及目前正在實施的中國公司在國外最大的金屬礦產資源投資項目―投資6.5億美元的巴新端末項目。在國內，2005年5月，他們已BT模式簽約的唐山港陸1250熱軋薄板，合同額達到10.6億元。
        中建總公司通過整合內部資源，組建成立了國內外經營一體化的“中建國際建設公司”。擁有施工總承包特級和多項甲級設計、監理資質的跨國公司把服務高端市場作為企業的發展方向，建立了與國際慣例接軌的工程總承包功能和項目管理體系，能為業主提供項目融投資、項目開發、規劃設計、項目管理、工程承包、專項技術研發和運營管理等全方位工程服務。該公司幾年里先后進入包括美國在內的世界上10多個國家承包工程，特別是在阿爾及利亞。他們憑著“高品質管理，低成本競爭”以及“過程精品，質量重于泰山；中國建筑，服務跨越五洲”的品牌戰略贏得了阿國80%的工程總承包業務。先后承包了阿爾及利亞喜萊登飯店，非洲地區最大的奧蘭醫院、阿沙體育館、5.5萬套住宅、阿爾及爾布邁丁國際機場候機樓等重大工程項目。其中，喜萊登飯店榮獲國際工程項目管理大獎。他們在做好工程總承包業務同時，還注意利用工程承包項目帶動國內建材出口貿易。在軍人俱樂部工程總承包管理中，通過與業主溝通協商，采取價格優勢和優質服務，改變了原設計采用的西歐國家設備和材料的計劃，為中國出口創匯5000多萬元。
        中國機械工業建設總公司作為我國最早成立的大型專業施工企業之一。從“一五”期間的156項基礎建設到80年代初一重、二重、一汽、二汽的技術改造項目，承擔過我國機械汽車行業60%以上建設項目。然而90年代走向市場以來，中機建設的優勢地位受到從未有過的挑戰。中機建設在關鍵時刻做出了讓企業在市場中求發展的策略，提出了“兩個轉變”的發展戰略，即從行政管理型向經營生產型轉變，從專業承包向工程總承包轉變。這一階段，公司先后完成了包括緬甸糖廠、首都國際機場、廣州地鐵、澳門政權回歸交接儀式場館等一大批有較大社會影響的總承包項目。特別值得一提的是，為了應對我國加入WTO，建筑市場面臨更加激烈的競爭挑戰，他們又提出了在業務領域方面有所為，有所不為，經營的觸角不僅伸向了機械行業之外，還伸向了中東、南亞和歐洲等地區，并在國外進行了二手設備拆卸安裝總承包業務的嘗試，而且取得了可喜的業績。目前，他們除承擔了馬來西亞MEGA鋼廠和AM鋼廠安裝工程外，還承接了德國蒂森鋼廠、德國凱澤斯圖爾焦化廠、瑞典鋼廠等拆卸安裝工程的總承包業務。基本實現了“提升企業形象，營造品牌優勢；實施人才戰略，營造人才優勢；爭創精品工程，營造質量優勢”和“講價值，守信用，重品牌”的新跨越。
        3、加大科技投入和技術創新，充分利用企業擁有的自主知識產權和領先技術的競爭優勢，拓展工程總承包業務。
        應該說，在技術設備方面，我國不少企業擁有大量的先進實用技術和現代化設備，有些技術甚至已被納入國家立法，達到了世界一流水平，不僅能滿足國內工程需要，即使在發達國家也有用武之地，并在激烈競爭的國際市場中占有一定優勢。比如：上海建工集團不但重視總承包管理體系的建立和制度建設，制定了一系列總承包管理制度，如建筑師例會制度、施工技術創新研發制度、施工圖設計優化協調會制度、總分包例會制度等，逐步健全和完善了總承包管理體系，有效地加強了對項目建設全過程的總承包管理和控制。同時，他們更加重視加大總包項目的科技投入。在承建重大工程的過程中，每年投入數億元，進行科研工作，取得明顯效果。幾年來，先后解決和打破了上海軟土地基條件下深基礎施工的各種禁區，攻克了超高層施工、超大型構件吊裝的不少難關，在大跨度橋梁、地鐵隧道掘進、地下大口徑頂管施工、大型船塢、海底光纜敷設等特種施工技術方面，都取得了長足的進步，從而為企業獲得了更多的市場份額，承攬了大量的重點工程和總承包項目。目前，年總承包產值已超過20多億元，占到集團公司總產值的10%以上。
        中鐵大橋局股份有限公司重視技術創新。自2001年來，累計投入科研經費3億多元，占主營業務的1.87%.針對橋梁工程科技含量高、專業性強，需要設計、科研、施工及裝備之間的緊密配合，他們充分發揮“科研、設計、施工、制造”四位一體的優勢，在重大橋梁工程總承包中，立足于技術創新，同時技術創新又緊密結合施工事跡和裝備的研制，使創新不僅高效快捷，而且科學合理。在蕪湖長江大橋工程中，他們先后進行了11大項44項科研攻關，研究了大扭矩、全液壓鉆機等一大批新興專用設備，同時進行了施工組織的優化創新，從而確保了大橋快速優質建設，并最終使其成為具有世界先進水平的我國現代強梁標志性工程。
        4、工程總承包有利于承包商優化設計方案，對于縮短工期、保證質量、控制投資，節約資源發揮了重要作用。
        工程總承包實行設計、采購、施工一體化，不僅僅只是一個體制問題，而在其背后有著十分巨大的經濟效益和社會價值。特別是對我們這樣一個資源并不豐富的大國來說，其意義更為重大和深遠。
        湖北宏源電力工程股份有限公司EPC總承包的西塞山2×330MW燃煤機組工程，由于充分利用有限資源，加強物資采購管理，采取了強有力的技術攻關和組織協調措施，實際工期比合同工期提前8個月，為業主投產，降低運行成本創造了利潤空間。中建八局承建的中國乃至亞洲最大的綜合醫院――康華醫院，工程總量面積為32.5萬平方米，投資6個多億。業主除了把整個工程包括土建施工、設備安裝、裝飾裝修甚至園林綠化全部交給總包單位外，還特別邀請施工總包單位在擴大初步設計階段，參加項目論證，介入施工圖設計。由于施工方依據以往類似土質的施工經驗，建議對原地質處理施工圖設計方案進行優化，在滿足地基安全的前提下，有效地利用地基承載力，實際使用混凝土與原方案相比，為業主節省了50%的混凝土用量。中建一局建設發展有限公司承建的LG項目，緊緊抓住技術創新和優化施工組織設計這個關鍵環節，他們在滿足原設計要求和國內規范的同時，堅持每個施工技術方案的優化不少于三個，從中選擇最佳的方案，并特別重視合理優化和科學優化的緊密結合，大膽采用新技新工藝、新方法，以技術創新降低物化勞動，提高工程質量和工作效率。比如他們在地下連續墻施工技術方案中果斷降低連續墻高度，負9米以上改用土釘護坡，為業主節約投資900萬元；在鋼結構主體施工中，通過三維建模、桿件節點優化的方案，減少用鋼量900噸，節約投資 360萬元；在玻璃鋁板幕墻施工方案中注重系統選擇，節點細化，把設計圖紙由原來節點圖206張細化到2763張，通過系統優化將原設計單元式改為框架式，不但整個外墻掛板重量減輕，而且減少型材150噸，玻璃1500平米，節約投資610萬元。這在過去一般的施工項目管理中很難做到如此大的優化設計，減少超耗工程量，降低工程成本。可以設想，如果我們在更大范圍內更多的工程項目上都能通過推行工程總承包管理，促使承包商實施設計方案的優化和采用先進的施工技術，用科學發展觀統攬項目管理，建設行業為國家節約資源的潛力將是多么的巨大。
        5、強強聯手，建立企業聯盟，最大限度的整合社會資源。
        工程總承包更為重視的是總包協調和整合能力、掌握市場資源以及對分包單位的管理，是總承包企業的核心競爭能力的體現。特別是當前的建筑業競爭日益激烈，建筑業企業緊緊依靠現有的自身優勢和通過優化內部資源已不能滿足市場的要求，所以強強聯合，優勢互補，建立長期的戰略合作伙伴關系，并廣泛利用社會資源，成為近年來建筑業開展工程總承包的一大特點。
        天津建工集團總承包公司是我國建筑企業進行工程總承包較早的企業。他們從1988年開始就與新加坡勝科集團合作，先后承建了當時天津最高的天津國貿大廈（52000平米，造價4500萬美元）總承包項目，以后又以代業主等項目管理方式，包括代業主做好項目前期策劃方案設計，建造了津江廣場、凱旋門廣場、奧林匹克大廈。再如國家大劇院工程也是由北京城建集團、香港建設（控股）有限公司和上海建工集團三家組建的聯合體進行總承包。還有宜萬鐵路15標段工程則由中鐵隧道集團有限公司和中鐵（洛陽）隧道勘測設計院組建的聯合體進行設計施工總承包。特別令人振奮的是，2004年11月由中建總公司和上海建工集團組成的聯合體拿下了“世界第一高樓”――上海環球金融中心主體工程的總承包權，合同額高達 39億元。
        在建立企業聯盟、充分利用和整合社會人才資源方面，LG總承包項目做出了成功的探索。一是加強企業聯盟，中建一局建設有限公司與韓國創造方案設計所和國內具有實力的設計院建立了長期的合作伙伴關系。這種企業聯盟是設計和施工新型縱向一體化的概念，是不同資質的企業為了增強競爭優勢，提高市場占有率而將自己的某一部分資源能力與另一方共享，通過協議而結成的優勢互補、風險共擔的項目管理共同體。二是廣泛利用社會資源，做到高科技和高層次人才的資源整合。LG工程項目部共集中社會各類設計、咨詢等人員200余人，簽訂勞務及采購合同近400份，實現了以高層管理人員為骨干、技能人才為基礎的專業管理和勞務班組分包制。
        6、不少企業通過總承包實踐，建立和完善了適用國際工程承包的新型管理機制和目標體系。
        工程總承包不僅是要求承包商承擔項目的設計、施工和供應，以及承擔相關的風險責任問題，而且對承包商企業經營理念和管理機制要求有了質的變化。承包商作為總包方其對工程負全責的組織管理地位不斷提升。特別是從項目管理的理念、理論和方法、企業的經營戰略、項目管理模式都發生了根本性的變化，其目標體系必須體現工程項目全生命期的、集成化的、符合環境和歷史的要求。
        1988年，水電十四局在總結魯布革項目施工管理經驗的基礎上建立和完善以總承包管理體制要求為總攬，精干管理機構，組織高效率施工；以目標管理為紅線，優化生產要素，提高管理水平；以成本控制為中心，探索科學管理，注意投入產出；以管理科學為標準，力求均衡生產，搞好文明施工。中標承建了當時世界上同類型最大、裝機容量為240萬千瓦的廣州抽水蓄能電站和小浪底水利樞紐工程。由于工程總承包經營機制完善，管理體制改革深化，取得了顯著成效。魯布革電站裝機60萬千瓦，8000人干了10年；廣蓄一期120萬千瓦，2500 人僅4年建成，二期工程減到1500人，工期更短。全員勞動生產率，魯布革最高年份為0.9萬元，廣蓄一期達4.9萬元，二期又躍升到10.5萬元。
        小浪底水利樞紐，是國內外水利專家公認為世界上最具挑戰的工程之一，從而成為群雄競爭的“國際舞臺”。由于該局審時度勢以市場需要為風向標，不斷調整經營策略，參與了五種不同形式的集約經營聯合體。創造性地探索出一套具有中國特色的適應國際工程承包的“經營戰略國際化，項目管理規范化，勞務供需市場化，設備租賃專營化，物資采購一體化，社會職能事業化”的總承包管理模式。
        北京東方廣場工程總投資19.6億美元，是京港合作在京投資建設的最大項目，也是亞洲最大的民用建設工程。由北京建工集團進行工程總承包，該集團調集了所屬的7個土建公司和3個專業公司的16000多名建設者，經過日夜奮戰，全面完成了東方廣場94萬平方米建筑的結構、外檐裝修、現場市政及庭院鋪石、綠化等施工采購總承包的全部任務，基本實現了工程預定的目標，做到了業主、承包商以及北京市領導三個滿意。他們的主要經驗和做法是：
        ①明確總承包項目管理目標。圍繞東方廣場總承包工作范圍，集團公司從一開始就提出了高起點、高標準的“五創五出”管理目標，即：創工程質量一流；創工期進度一流；創項目管理一流；創文明施工一流；創兩個服務保障一流。出精品；出經驗；出人才；出成果；出效益。
        ②建立六大保證體系。即：為了確保管理目標全面實現，他們建立了以項目經理責任制為核心的工程總承包全過程管理體系，即：建立項目管理責任體系；建立方案優化和技術創新體系；建立采、供、管一體化體系；建立思想政治工作體系；建立組織協調例會制度體系；建立后勤保障服務體系。
        ③加強分包管理。總分包之間是對立統一的關系，由于雙方所處的地位和看問題的角度不同，不可避免的會產生矛盾和問題。作為總包方的任務，就是要通過組織協調及時化解矛盾，增強理解，努力建立一種目標一致，優勢互補，利益共享，風險共擔，真誠合作，政通人和的新型的總分包關系。
        ④重視物資采購、實行采、供、管一條龍。工程采購是做好（P-C）工程總承包的關鍵要素，既關系到工程使用壽命的百年大計，又關系到與業主承包合同的履行和項目經濟效益。東方廣場項目使用材料多為國外和國內合資產品，給采購工作帶來了很多困難。不少材料需上網查詢，向代理商咨詢并組織進行采購。鑒于這種特殊要求，該公司建立了兩級物資采購與管理機構。首先是配備專人。按照不同的標準及要求進行多渠道、多層次物資采購工作。其次是嚴格審批程序統一選廠定價報審，根據合同、技術要求、圖紙公開選出專項材料的若干候選廠家，采用比質、比價擇優進行篩選。加強采、供、管各項制度建設，做到一統，二保，三滿足。即統一采購，逐級管理；保證質量標準和按工程進度需要供應；滿足業主、設計及規范要求。
        三、我國建筑業企業在開展工程總承包和項目管理中存在的問題
        盡管我國建筑業企業在推行工程總承包方面取得了一些成績，積累了一定經驗，但同時也存在不少問題，主要表現在：
        （一）建筑業企業普遍缺乏設計功能。
        通過調研我們發現，凡是我國開展工程總承包比較好的建筑業企業多數兼具施工和設計功能，如中國冶金建設集團公司、上海建工集團、中建國際建設公司、北京城建總公司等。因為工程總承包是以設計與施工相結合為特征的，如果沒有相應的設計能力，進行真正意義上的工程總承包是不可能實現的。特別是隨著CM方式，即“邊設計、邊施工”模式基于其能夠縮短建設周期、降低投資風險的原因而越來越多地被業主采用，建筑業企業單純的“按圖施工”已經遠遠滿足不了建設市場的要求。因此，缺乏設計功能是制約建筑業企業開展工程總承包的關鍵因素。但是同時我們也發現，由于國內市場發育以及資質壁壘等原因，以施工為主體的建筑業企業在國內開展的工程總承包業務一般都局限于深化圖設計―施工總承包和采購―施工總承包，真正涵蓋設計、采購、施工全過程的相對較少。而在國外建筑市場，我國以施工為主體的大型建筑業企業在工程總承包方面卻又能取得較好的成績。如中國海外工程總公司是擁有房屋建筑工程和市政公用工程施工總承包一級的對外企業，他們承攬的大量國外工程總承包項目，其設計主要依靠聘用當地設計所人員和進行設計分包。中國石化集團第十建設公司是以石化建設為主的大型綜合性施工企業，他們在國內承建的項目大多只能采用施工總承包的模式。近年來，他們在國際市場，不但可以承擔采購施工總承包，而且還采用EPC總承包交鑰匙模式承攬了約旦復合肥項目和敘利亞麥哈德電廠項目。其中，約旦復合肥項目的設計工作在國外可以采用借調、聘用國內設計人員完成，敘利亞麥哈德電廠項目選擇了哈爾濱電站設備成套設計研究所進行設計分包。從這個意義上講，市場準入、資質壁壘制約工程總承包業務開展的障礙也不可忽視。
        （二）融資能力不足是建筑業企業開展總承包業務的一大難題。
        外資項目的投入和國家固定資產投資體制的變化使得項目運作更趨于市場化，項目的墊資、前期投入、帶資承包往往成為承包商入圍的先決條件，一些施工管理技術突出但融資能力較差的建筑業企業只能擔當施工分包的角色，處于被動地位，錯失工程總承包的大好機會。因此，開展工程總承包業務，特別是承攬國際工程，需要總承包企業具備很強的融資能力。同時，我國銀行對企業的信貸額度較低，國家控制外匯信貸規模，審核時間長、審批程序復雜。解決這一問題需要國家出臺相關政策，另一方面也對企業自身如何建立寬泛的融資渠道，提出了更高的要求。
        （三）不少企業缺乏與工程總承包相適應的組織管理體制與項目管理目標體系。
        雖然部分大型建筑業企業成立了工程總承包部和工程總承包公司，但不少建筑企業在組織機構、服務功能等方面不能滿足工程總承包的要求。大多實行“總公司一級法人――二級法人公司-項目部”的管理模式，項目管理組織體系不健全，管理職能交叉，缺乏資源支持，程序指導文件、管理手冊以及先進實用和系統的工程總承包項目管理軟件，加上項目管理信息技術和管理手段落后，很難體現工程總承包對項目全生命周期的集成化的，符合環境和歷史的目標要求。因而，標準化程度和管理水平都比較低，技術開發與應用能力不足，這與國際型工程公司的組織相差甚遠。
        （四）人才結構不能適應工程總承包項目管理的需要，尤其是缺乏國際工程承包知識的復合型管理人才。
        市場競爭歸根結底是人才的競爭，工程總承包企業最需要的是善經營、精管理、通商務、懂法律、會外語的經驗豐富的復合型項目管理人才，而建筑業企業在這方面人才匱乏。尤其是在設計和專業采購方面，這樣的人才缺乏更是成為制約建筑業企業開展工程總承包的瓶頸。中國海外工程公司在承擔博茲瓦那高壓輸電線路建塔工程中，開始將鐵塔設計交有設計資質的設計院，結果由于對國際上的規范了解不清，憑國內經驗辦事，結果方案用鋼比國外公司多出500噸，最終未能成功。這個案例說明了，我們缺乏懂國際工程承包知識的人才。也是大多數建筑業企業目前進入國際市場，開展工程總承包進展緩慢的主要原因。
        （五）法律法規體系不完善、不健全，影響了工程總承包的規范化開展。
        在工程總承包和項目管理工作中，首先是立法在引導市場進步上存在著一定的缺陷，雖然《建筑法》提及到“提倡對建筑工程實行工程總承包”，但是由于其綱性和可操作性不強，而難以實施。以后建設部出臺的建市[2003]30號文《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》和建市 [2004]200號文《建設工程項目管理試行辦法》，對廣大企業推進工程總承包和項目管理起到非常重要的促進作用，但仍然存在法律效力和實際推進力度不夠的問題。特別是當前關于工程總承包的招投標法及其符合國際慣例的工程總承包合同文本仍是空白。比如說在現行的工程招投標辦法中，大都是對設計、施工、監理等分別進行招投標，沒有專門對工程總承包招投標的規定。所以客觀上使得這一當代國際建筑市場上最具競爭力的工程承包形式，由于法律的推動力不足和缺乏相關的配套政策，而難以在我國形成工程承發包的主流模式。
        （六）建筑業全方位綜合改革政策不明確，現有企業資質不適應工程總承包和項目管理的實際要求。
        我國目前形成的資質就位與實際需求差距甚大，工程監理、咨詢、設計、施工條塊分割，三權鼎立，而且專業類別劃分過細，非常不利于培育和發展工程總承包企業和項目管理公司。最近出臺的《建筑業改革與發展的若干意見》中對如何實行設計、施工一體化以及勘察設計單位改制等問題并沒有具體政策，即便從施工階段來看，企業資質雖歷經兩次改革調整，設置了總承包、專業承包、勞務分包三個層次，但總包不強，分包不專，勞務市場滯后混亂的現象依然存在。一方面，由于工程總承包在新資質序列中的缺位，使其游離于市場大門之外；另一方面新資質把“施工總承包”僅局限在施工范疇，使習慣于傳統模式的中國企業在國際市場承攬的多為技術含量和利潤均較低的一般工程、分包或勞務，而與許多高科技含量和高附加值的工程總承包項目失之交臂，另外值得重視的是，在35種新資質類別中，有 23種是按部門劃分的。這種政出多門的市場準入辦法和相互交叉的管理方式造成的行業壟斷和市場分割，不但成為建筑市場混亂的根源之一，也是部分工程總承包企業原本有條件建立卻陷入難產的重要原因。面對我國“入世”的背景，許多專家認為，新資質對這個問題的把握是值得探討的。
        （七）業主認可程度低，市場發育不完善。
        由于上述原因導致了工程總承包業主認可度低，市場發育不健全的尷尬狀況。目前雖然一些外資項目和民營項目的業主開始認同工程總承包方式，但不少以政府投資或國有投資為主的項目業主并沒有充分認識到工程總承包在工程建設中所能發揮的顯著效益。特別在這些當權并代表業主的負責人只看到實施工程總承包以后，個人利益和權力受到了削弱，不愿采用發包方式組織項目建設，甚至還熱衷于將工程肢解發包。同時，我國大多數項目業主還缺乏培育和形成工程總承包招投標市場的意識，仍然習慣于設計、施工分別招標，某些地方主管部門對工程總承包的政策理解不夠，工程總承包項目市場準入相關的手續不完善，使工程總承包存在嚴重的市場準入障礙。
        四、對建筑業企業開展工程總承包和項目管理的意見與建議（一）建立和完善政策法規，創造良好市場環境。
        為了給工程總承包提供法律依據，規范其市場行為，首先要修訂充實完善現行的法律法規，增加有關工程總承包條款，盡快出臺嚴密的、符合國際慣例的工程總承包管理辦法、工程總承包合同文本、工程總承包招投標等規章制度。用法規形式明確工程總承包模式，凡符合工程總承包標準與規模的建設項目，要求業主一般不得平行發包或化整為零，否則視為違規。
        其次，在資質管理上，要結合貫徹實施《行政許可法》，修訂和完善現有企業資質管理等有關規定，切實解決工程總承包和工程項目管理企業的市場準入問題。
        第三，政府部門要積極為培育工程總承包招投標市場，創造良好的市場環境。目前主要表現在對規范業主行為的法律法規缺乏，對承包商墊資施工也缺乏法律保障，導致承包商因缺乏融資條件而承擔巨大的資金風險。國家也應當加強對業主肢解建設工程進行明確的規范。同時，從法律上允許承包商融資、投資承包工程，從而為實施工程總承包創造條件。對于墊資帶資工程，應該以法律的形式明確最低利息和償還期限，形成一種有利于承包商開展融資的市場環境，降低承包商的資金風險。
        第四，制定相應的取費標準。隨著工程總承包與項目管理公司發展，建設主管部門應制定與工程總承包項目管理相適應的取費方式與標準。同時應推行履約保函與工程保險制度，使工程總承包管理的建設方式從起步就與國際接軌。
        （二）改革招投標程序，推進施工圖與方案設計相分離，并使施工圖設計進入市場競爭領域。
        建筑業企業推行工程總承包和項目管理的經驗表明，改革現有的招投標程序，實行以擴大初步設計和技術規范、標準為基礎的招投標機制，把施工圖設計推向市場競爭領域，使企業自身的先進施工技術方案進入競爭領域，為總承包商優化施工技術方案提供空間，這既是與國際慣例接軌的必然要求，也是適應建筑市場運行機制和培育建筑業企業開展工程總承包的客觀需要。今年7月建設部等六部委聯合頒發的《關于加快建筑業改革與發展的若干意見》（建質[2005]119號）中提出了要“推進施工圖設計與方案設計相分離”，這完全符合市場的需要，也為下一步招投標制度改革提供了依據。
        （三）重點培育扶持一批具有國際競爭實力的工程總承包和項目管理企業。
        《關于加快建筑業改革與發展的若干意見》強調：“大型設計、施工企業要通過兼并重組等多種形式，拓展企業功能，完善項目管理體制，發展成為具有設計、采購、施工管理、試車考核等工程建設全過程服務能力的綜合型工程公司”。要抓住這一機遇期，切實按照意見的要求，從現有條件較好、實力較強的建筑業企業中，重點確定扶持一批資本雄厚、人才聚集、科技領先、管理過硬的企業，擠身于國內外工程總承包市場競爭中。同時，有條件的大型建筑業企業要拓展自身的功能，不斷開拓服務領域，超越承擔施工階段的任務，向工程總承包管理全過程一體化服務方式發展，開展工程總承包管理，成為具有工程總承包全過程服務能力的工程總承包企業和項目管理企業。
        要組織專門研究，制定支持建筑業企業“走出去”的政策意見。經濟全球化的迅速發展以及加入WTO過渡期的結束，建筑業企業正面臨前所未有的激烈國際化競爭。目前對我國建筑業企業影響最大的有兩個方面，一是我國市場運行規則正受到來自國際高端市場的影響（高端市場概括的說就是“大市場、大業主、大項目”），另一個是帶資承包成為國際工程承包市場發展的重要趨勢。我們必須在信貸、保函等方面對 “走出去” 建筑業企業的給予扶持，幫助他們在國際競爭中，按照國際通行工程公司的模式，制定創建國際型工程公司的實施計劃，推動它們率先建設成為具有國際競爭實力的工程總承包公司和項目管理企業。
        （四）加大工程總承包和項目管理人才的培養力度，大力積極提倡推行項目經理專業化、職業化和社會化。
        發展工程總承包和項目管理，靠人才。中國冶金建設集團等企業工程總承包業務之所以發展迅速，關鍵是因為有一批熟悉工程總承包業務的復合型的項目管理人才。因此，廣大建筑業企業必須加快工程總承包和項目管理人才的培養力度，進一步強化工程項目管理專業化骨干隊伍的培訓，重點是針對有工作經驗的技術和管理人員的培訓和繼續教育，培養一大批企業所需要的項目經理、設計經理、采購經理、施工經理、控制經理、財務經理，以及合同管理方面的人才，以適應當前國內外工程建設市場的需要。
        項目經理責任制是我國建設工程管理體制改革的重要成果，它對提高工程質量，保證安全生產，全面提升項目管理水平，為建筑業形成規范有序的新型管理機制和制度起重要作用。政府應繼續加大這方面的引導，特別是在推行注冊建造師這一新制度時應注意確保這一改革成果的時效性和政策的連續性。當前要結合注冊建造師制度的推行，打造工程總承包項目經理品牌，既不能像過去那樣把項目經理資質看得過重，也不能把項目經理簡單地限定在企業內撒手不管，而應使項目經理真正實現專業化、職業化，納入社會行業規范化管理，以利于建設工程項目管理水平的提高和項目經理廣泛被社會和業主所使用，從而推動工程總承包和項目管理的發展。
        （五）適應大市場的發展，積極探索鼓勵企業間工程總承包的聯合經營。
        日本、美國等國的建筑企業為了應對規模浩大、技術復雜、競爭殘酷的工程項目，往往結成企業聯合體聯手投標、聯合經營，國內目前在少數項目上也出現了這種企業間的聯合，也有些大型企業與分包企業組合成了市場上穩定的連結。這些聯合體有效的化解和分擔了市場風險，使工程與資金的風險分擔機制逐步形成。面對目前國內市場風險愈來愈大的實際，建設主管部門有必要從政策上明確允許推進聯營承包的方式。這樣，第一可以做到企業間資質互補，優勢互補，增強總體的競爭能力；第二能夠避免承包商之間的過度競爭，提高中標率，降低經營風險和交易成本；第三能夠有效地聚集資金投入，較好地解決普遍存在的資金不足問題；第四項目聯合體能夠按照效益最大化的原則配置資源，從而為各方獲取較大的經濟收益。需要指出的是，企業間的這種聯合，必須要建立在完善的法律和市場環境之下，要建立在企業市場信用度較高的基礎之上。
        （六）充分發揮行業協會和高等院校作用，搞好工程總承包和項目管理的宣傳培訓、試點交流和工程總承包項目管理體系建設等工作。
        培育和發展工程總承包和項目管理企業，積極推行工程總承包項目管理，必須堅持政府推動、企業響應、院校支撐（理論研究提高）、協會指導（行業規范管理），同心協力，齊抓共促。
        首先，要加強工程總承包和項目管理的試點指導與合作交流。行業協會應配合政府主管部門不斷加大對推行工程總承包和工程項目管理的宣傳力度，進一步做好工程總承包和項目管理的試點工作，不斷總結經驗，指導建筑業企業逐步建立與完善與國際接軌的、適應工程總承包項目管理的組織機構和管理體系，促進項目管理整體水平的提高。同時，通過舉辦各種研討會、專題出國考察等，促進國內外大型企業、大型工程總承包項目之間的交流與合作。
        其次，繼續組織抓好工程總承包項目經理的培訓。工程總承包項目管理對項目經理提出了更高的要求，原有的項目經理已不能滿足需要，行業協會和高等院校應進一步開展工程總承包和國際工程項目管理的專業培訓，培養工程總承包和工程項目管理的專業人才，以適應國內外工程建設的市場需要。
        第三，不斷完善項目管理信息系統，組織抓好工程總承包項目管理軟件的開發與應用工作。工程總承包要求企業對信息的收集、處理、應用的速度和精度加快，水平不斷提高，它是培育具有國際競爭實力的工程總承包企業、實現與國際管理模式接軌的重要手段和標志之一。有關行業協會要組織國內大型建筑業企業和有關專業機構引進、開發國際先進水平的項目管理軟件，并大力推廣應用。在此基礎上，提高項目管理軟件的集成化水平，促進我國工程總承包和工程項目管理水平的提高。

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