中國建筑金屬結(jié)構(gòu)協(xié)會
建筑鋼結(jié)構(gòu)分會主辦
２００９年元旦的鐘聲還在耳邊縈繞，國內(nèi)幾家知名的汽車制造商幾乎同時給寶鋼來函，婉轉(zhuǎn)地告知，因產(chǎn)線停產(chǎn)檢修，將大幅度減少在寶鋼的訂貨量；而一家山東的卡車制造企業(yè)則完全停止了在寶鋼的采購。與此同時，國內(nèi)的幾家家電制造商在寶鋼的訂貨量也銳減……
這是一個難熬的冬天，２００８年四季度以來從美國刮起的金融風(fēng)暴此時正愈演愈烈，幾乎席卷了所有的行業(yè)。２００９年，成為新世紀(jì)以來我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展最為困難的一年。鋼鐵企業(yè)也經(jīng)歷了一場前所未有的巨大考驗――需求急劇萎縮，訂單嚴(yán)重不足，利潤大幅下滑，在中國經(jīng)濟(jì)格局中扮演重要角色的鋼鐵行業(yè)舉步維艱，跌入了歷史的冰點。
寶鋼，這個國內(nèi)鋼鐵行業(yè)的領(lǐng)頭羊企業(yè)，也遭遇了從未有過的困難，經(jīng)歷著市場的跌宕起伏。2008年，寶鋼股份月訂單的正常水平是在２００萬噸以上，可是這一數(shù)字到了四季度卻一下子萎縮到了１３０萬噸左右。到了２００９年初，情況非但沒有好轉(zhuǎn)，反而進(jìn)一步加重。與此同時，產(chǎn)品價格也一降再降，甚至冷軋產(chǎn)品的價格跌到了20０８年四季度之前熱軋產(chǎn)品的價格水平。需求萎縮、價格下滑、庫存積壓、產(chǎn)線停滯……金融風(fēng)暴，以泰山壓頂之勢，裹挾著刺骨的寒意，撲向了這個剛過而立之年的鋼鐵巨人。
危機(jī)重重。面對各方的關(guān)注、擔(dān)憂、質(zhì)疑，寶鋼如何應(yīng)對？千斤重的試題壓在了寶鋼決策者們的身上。
非常時期，要有非常作為
面對突如其來的風(fēng)暴、風(fēng)雨飄搖的市場，寶鋼這艘鋼鐵航母的駕馭者們臨危不亂，沉著應(yīng)戰(zhàn)，以高度的使命感、責(zé)任感和緊迫感，帶領(lǐng)全體１0萬多寶鋼職工，打響了一場寶鋼建設(shè)以來最艱苦卓絕的攻堅戰(zhàn)。
２００８年歲末的一個晚上，寶鋼大廈２４樓會議室里的燈一直亮到了深夜，寶鋼的決策者們在這里籌劃新一年的工作。“又開了十幾個小時的會了”、“這些領(lǐng)導(dǎo)可真不容易啊！”……寶鋼大廈的夜班物業(yè)職工顯然已經(jīng)習(xí)慣了這凌晨二三點鐘尚未熄滅的燈光。他們小聲地議論著，心里滋長著希望!
１月１９日，寶鋼大廈４樓大會議室里，數(shù)百名寶鋼中層干部神情嚴(yán)肅而又充滿期待地端坐著。寶鋼歷史上形勢最嚴(yán)峻的一次年度工作會議召開了。
集團(tuán)公司董事長徐樂江在這次大會上鏗鏘誓言：無論市場形勢多么嚴(yán)峻，我們有信心、有實力，也有責(zé)任實現(xiàn)業(yè)內(nèi)業(yè)績最優(yōu)的目標(biāo)！徐樂江提出，要建立“倒逼機(jī)制”，以適應(yīng)市場和發(fā)展戰(zhàn)略的需求。即以“市場”為出發(fā)點和落腳點，倒逼思維方式的轉(zhuǎn)換，逼出面向市場需求的管理意識和行為習(xí)慣；以用戶需求為驅(qū)動，以繼續(xù)保持寶鋼在國內(nèi)的領(lǐng)先地位為目標(biāo)，倒逼管理機(jī)制和管理流程的完善，逼出“靈活性”和“競爭力”；以推進(jìn)寶鋼二次創(chuàng)業(yè)為戰(zhàn)略導(dǎo)向，倒逼兼并重組模式和路徑方式的調(diào)整，逼出新的發(fā)展機(jī)遇。
從決策機(jī)制到產(chǎn)供銷研的協(xié)同；從產(chǎn)品成本競爭力到技術(shù)創(chuàng)新和新品研發(fā)的市場適配性，“倒逼”，這個寶鋼人此前并不太熟悉的詞，卻成為此后貫穿寶鋼全年工作的一個中心詞。這是寶鋼決策者在非常時期作出的一個非常決策！徐樂江董事長擲地有聲的話語傳遞著寶鋼直面金融危機(jī)的信心和決心――無論市場和環(huán)境怎樣變化，寶鋼堅持科學(xué)發(fā)展的戰(zhàn)略不會變，實現(xiàn)業(yè)內(nèi)業(yè)績最優(yōu)的信心不會變，爭創(chuàng)世界一流企業(yè)的目標(biāo)不會變！
激發(fā)廣大員工戰(zhàn)勝困難的信心和勇氣的形勢任務(wù)教育在寶鋼深入廣泛地開展起來，各級黨委書記成了宣講員。集團(tuán)公司副董事長、黨委書記劉國勝要求各級領(lǐng)導(dǎo)面對危機(jī)提升領(lǐng)導(dǎo)力，要緊緊圍繞應(yīng)對危機(jī)這個中心，進(jìn)一步優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)工作方式。劉國勝還強調(diào)了人文關(guān)懷以及加強黨員和員工隊伍建設(shè)在寶鋼應(yīng)對危機(jī)中的重要作用。他指出，2009年的寶鋼“黨員登高計劃”活動，必須緊密、具體地結(jié)合應(yīng)對危機(jī)、戰(zhàn)勝危機(jī)來開展。要健全以“八個人”為主要內(nèi)容的服務(wù)員工的工作機(jī)制。要有針對性地做好人文關(guān)懷和心理疏導(dǎo)工作，把加強和改進(jìn)思想政治工作落到實處。
調(diào)研、座談、研究……集團(tuán)公司總經(jīng)理何文波走訪了一個又一個生產(chǎn)單元、營銷部門，和員工們面對面交流。他深有感觸地說：危機(jī)不可怕，我們有基礎(chǔ)，有力量。戰(zhàn)勝危機(jī)，根本的力量來自基層！他提出了在嚴(yán)峻市場形勢下的生產(chǎn)經(jīng)營基本方針：貫徹“信心、理性、快速、堅決”的原則，抓住產(chǎn)品經(jīng)營、成本改善、管理變革三個關(guān)鍵。對于寶鋼快速提升應(yīng)變能力、提高效率，他提出了“原點思維”的理念，即讓事情回到其本來的面目，始終突出要達(dá)到的目的，而不拘泥于某種途徑，更不要迷失在各種先進(jìn)的理念和方法的演繹之中。這些決策、觀念的提出，理清了思路，成為寶鋼應(yīng)對危機(jī)的行動指南。
“思路清晰，決策果斷，態(tài)度堅決，方向明確！”這是寶鋼中層干部們對高層決策者們的果敢和信心的評價。決策層的意圖和聲音很快傳遞到了基層一線。
管理變革，吹響“冬訓(xùn)集結(jié)號”
面對危機(jī)，２００９年寶鋼最重大的一項應(yīng)對舉措是以市場和用戶為導(dǎo)向，進(jìn)行一場自上而下的管理變革。遵循“簡單、速度、成本”的理念，寶鋼全面發(fā)動并實施了管理變革計劃――壓縮管理層級，解決效率問題；明確經(jīng)營主體，解決動力問題；精簡管理機(jī)構(gòu)和管理人員，解決管理資源的優(yōu)化配置問題。
寶鋼集團(tuán)公司總部推行了大部制、單職制，職能管理扁平化，在線管理者精簡了三分之一，建立了共享服務(wù)體系；推進(jìn)人力資源管理變革，干部任用評價機(jī)制、薪酬激勵機(jī)制和教育培訓(xùn)機(jī)制得以優(yōu)化；寶鋼股份和寶鋼分公司機(jī)構(gòu)合并，寶鋼股份本部對碳鋼扁平材經(jīng)營管理負(fù)責(zé)，直接管理所屬生產(chǎn)廠、部，并對整合后的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行梳理和優(yōu)化，進(jìn)一步精簡機(jī)構(gòu)設(shè)置，簡化管理流程，提高運作效率；寶鋼股份組建了不銹鋼、特鋼、鋼管條鋼三大事業(yè)部，明確了經(jīng)營主體，推行經(jīng)營責(zé)任清晰、損益目標(biāo)明確、產(chǎn)供銷研配套的產(chǎn)品事業(yè)部體制；對營銷體系實施重組，優(yōu)化匯報鏈，把多級報告體系壓縮在三級之內(nèi)，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)實施單職制，加快市場反應(yīng)速度。
危機(jī)之中，這種以變應(yīng)變的做法能不能有一個良好的成效？許多人的心中打著一個深深的問號。但是，縱觀整個２００９年，鐵一般的事實證明了寶鋼領(lǐng)導(dǎo)這個決策的英明。變革后的寶鋼，以更快的響應(yīng)速度，更高效的體系協(xié)同建立了“以市場和用戶為導(dǎo)向”的全新經(jīng)營機(jī)制，在不利的市場環(huán)境中贏得了競爭先機(jī)。這一點，尤其是在事業(yè)部體制建立后尤為明顯。
事業(yè)部體制的建立，有效強化了寶鋼的體系能力和內(nèi)部協(xié)同，為盈利能力的提升提供了原動力。不銹鋼事業(yè)部成功運用“百日計劃”目標(biāo)管理工具，實現(xiàn)了管理變革的平穩(wěn)、有序、高效，做到了市場不斷、現(xiàn)場不亂、隊伍不散，不僅確保了事業(yè)部作為“相對獨立的經(jīng)營主體”和“利潤中心”體制功能定位的實現(xiàn)，也有效推動了不銹鋼事業(yè)部經(jīng)營業(yè)績的攀升。２００９年，在整個不銹鋼行業(yè)一片低迷的情況下，寶鋼不銹鋼體系卻成功扭虧為盈，其經(jīng)營業(yè)績和盈利水平在全球同行中名列前茅。鋼管條鋼事業(yè)部成立后，通過有力的“產(chǎn)銷研”協(xié)同，緊貼用戶需求，高附加值新產(chǎn)品開發(fā)上取得重要突破，實現(xiàn)了極限產(chǎn)品規(guī)格拓展并掌握了其核心制造技術(shù)。代表產(chǎn)品包括高鎳基合金(G3)特殊扣油管、超級13Cr特殊扣油管等。整個２００９年新產(chǎn)品產(chǎn)量達(dá)到３５％，順利完成乍得管線、潿州海底管線和埕海油田海底管線等一大批重大生產(chǎn)任務(wù)，依靠強勢的新品開發(fā)能力，在萎靡不振的市場上獨辟蹊徑，盈利能力穩(wěn)健攀升。特鋼事業(yè)部成立后，聚焦七類關(guān)鍵產(chǎn)品（航空航天、能源、汽車交通三個關(guān)鍵領(lǐng)域；模具鋼、軸承鋼、冷軋輥/芯棒及不銹鋼線材四大專業(yè)化產(chǎn)品），并以產(chǎn)銷研的組織方式實施推進(jìn)。同時，為了應(yīng)對危機(jī)，提高市場響應(yīng)速度，針對特鋼事業(yè)部新項目的建成投產(chǎn)及產(chǎn)品差異化明顯的特點，從加強縱向管理的目的出發(fā)，提出并建立了長材（不銹鋼和結(jié)構(gòu)鋼）、特材、板帶、鋼管及模具鋼的“4＋1”品種經(jīng)營責(zé)任機(jī)制，通過生產(chǎn)、技術(shù)、營銷、科研等的橫向協(xié)同，提高特鋼事業(yè)部對市場快速反應(yīng)的整體能力。
同時，寶鋼各子公司也結(jié)合自身情況積極響應(yīng)、推進(jìn)管理變革。寶鋼國際以36項管理要素為主線，構(gòu)建綜合管理體系。建立和完善“員工中心型”的人力資源管理體系，推進(jìn)“優(yōu)化能力素質(zhì)評估模型”、“建立員工職業(yè)發(fā)展導(dǎo)航機(jī)制”，為公司快速發(fā)展奠定了有力基礎(chǔ)。寶鋼金屬深化營運中心管控模式，全面實施集中采購，推進(jìn)“可視化”工廠管理，運用“系統(tǒng)優(yōu)化小組”實施管理輸出，增強了盈利能力，奠定了長遠(yuǎn)發(fā)展的基礎(chǔ)。寶鋼資源將規(guī)范、高效、透明的管理體系作為核心競爭力的重要組成部分，從管理扁平化、快速響應(yīng)市場、提高運作效率的角度出發(fā)，創(chuàng)新經(jīng)營模式，打造獨立經(jīng)營能力。
一位寶鋼的中層管理者這樣理解和評價這場變革：“寶鋼的這次管理變革中蘊含著最高決策層的大智慧和大魄力。面對危機(jī)，墨守成規(guī)是熬冬，而勇于創(chuàng)新則是冬訓(xùn)。唯有以變應(yīng)變，才能闖出新路。事實證明，寶鋼又一次作出了正確的抉擇！”
市場攻堅，到聽得到炮聲的地方去
“到聽得到炮聲的地方去！”這是危機(jī)當(dāng)前，寶鋼營銷系統(tǒng)各級管理者和普通員工的自覺行動。而沖在他們前面的，卻是寶鋼的最高“指揮員”們。２００９年，徐樂江、劉國勝、何文波等寶鋼高層領(lǐng)導(dǎo)身先士卒，率先垂范，一方面親自帶隊走訪用戶和合作伙伴，一方面深入基層一線，進(jìn)行調(diào)研。他們先后走訪了汽車、家電、造船、機(jī)械制造、石油天然氣、電機(jī)等行業(yè)的戰(zhàn)略用戶，傾聽用戶需求，加強溝通交流，進(jìn)一步加強合作，實現(xiàn)共同發(fā)展；同時，還深入八鋼、寧鋼等子公司，寶鋼股份生產(chǎn)單元，地區(qū)公司等生產(chǎn)經(jīng)營第一線，深入調(diào)研，了解情況，解決問題。
“指揮員”們的行動，有力地詮釋了“以市場和用戶為導(dǎo)向”的經(jīng)營決策，也讓營銷系統(tǒng)的廣大員工感受到了一份沉甸甸的責(zé)任。在寶鋼應(yīng)對金融危機(jī)而實施的市場攻堅戰(zhàn)中，他們在市場的炮聲中沖鋒陷陣，以忘我奉獻(xiàn)的精神譜寫了一曲曲凱歌。
張焰，鋼貿(mào)公司營銷二部經(jīng)理、黨支部書記。營銷二部主要負(fù)責(zé)寶鋼冷軋、電工鋼、酸洗等產(chǎn)品的營銷工作。金融危機(jī)爆發(fā)后，下游行業(yè)需求銳減，張焰打破常規(guī)的營銷模式，向以前沒有關(guān)注的邊緣市場進(jìn)軍。經(jīng)過對周邊區(qū)域的大量探訪，他了解到浙江永康地區(qū)每年冷軋用鋼量達(dá)到30萬噸，但由于價格接受能力不均、社會關(guān)系復(fù)雜等因素，寶鋼產(chǎn)品一直很難進(jìn)入該區(qū)域市場。但張焰卻說：“越?jīng)]有基礎(chǔ)的地方，可以拼的機(jī)會就越多，這塊骨頭我倒想啃一啃。”于是，他一個人驅(qū)車趕往永康地區(qū)，只要稍有規(guī)模的廠子都挨個兒上門拜訪。永康地區(qū)的企業(yè)長期以來與另一家國內(nèi)鋼廠合作緊密，對寶鋼產(chǎn)品少有使用的經(jīng)歷，閉門羹不知道吃了多少。但張焰就不信這個邪。通過認(rèn)真分析，他選定了防盜門行業(yè)為目標(biāo)，并以其中的龍頭企業(yè)為切入點。一方面積極向用戶介紹寶鋼產(chǎn)品及服務(wù)優(yōu)勢，另一方面又主動接洽當(dāng)?shù)刈罹邔嵙Φ拇砩蹋瑺幦∑鋵氫摦a(chǎn)品介入的支持。在半個多月的時間里，張焰不辭勞苦，四赴永康與用戶反復(fù)商談，不厭其煩地協(xié)調(diào)各方意見。功夫不負(fù)有心人，張焰的執(zhí)著終于贏得了回報，用戶最終同意與寶鋼簽訂2009年全年供貨協(xié)議，每月訂貨量5000噸。突破口打開了，張焰乘勝追擊，相繼拿下其他幾家企業(yè)的期貨訂單。新市場的成功開發(fā)，極大地緩解了當(dāng)時冷軋產(chǎn)品接單不足的困境，也鼓舞了士氣。連日的車馬勞頓，使得張焰竟然一下瘦了十多斤，但張焰卻笑著說，出差可比去健身房減肥管用多了。2008年年底的時候，張焰的右腳踝上方長了兩個瘤，做醫(yī)生的父親勸他盡早去醫(yī)院檢查治療。但在與市場賽跑的征途上，張焰卻說什么也不放心走開，拖著病腿繼續(xù)奔波在市場第一線。公司領(lǐng)導(dǎo)得知情況后，讓他休假治療，張焰為了不耽誤工作時間，利用周末去醫(yī)院動了手術(shù)，周一就讓住附近的同事開車送他上班了。看著張焰蹺著腳辦公的身影，同事們心里有著說不出的感動，都鉚足了勁和他一起奮戰(zhàn)。
２００９年初，隨著下游造船、工程機(jī)械等行業(yè)需求萎縮的進(jìn)一步加重，寶鋼中厚板產(chǎn)品銷售遇到了前所未有的困難。寶鋼國際寶山公司副總經(jīng)理馬澤勇一直從事中厚板產(chǎn)品的銷售服務(wù)工作，他這樣描述當(dāng)時的情況――“過去中厚板產(chǎn)品是供不應(yīng)求，我們最大的困擾是資源不足。現(xiàn)在市場需求來了個‘急剎車’，我們的訂單一下子減少了６０%至７０％。像韓國三星造船、寧波重工等大用戶幾乎都不訂貨了。而產(chǎn)品價格更是高臺跳水，２００８年３季度，船板價格還在每噸８６００元的高位，到了２００９年初，卻跌了一半還不止，驚心動魄啊！”
怎么辦？東邊不亮西邊亮。馬澤勇和他的營銷團(tuán)隊重新尋找市場，把銷售重點放在了建筑結(jié)構(gòu)市場上，成功地把產(chǎn)品打入了虹橋樞紐、漢口火車站等國內(nèi)一批重大工程項目中。寶山公司２００９年中厚板產(chǎn)品的銷量超過了１００萬噸，創(chuàng)造了歷史新高，也確保了寶鋼中厚板產(chǎn)品的產(chǎn)銷平衡。
“變化最大的是我們的營銷人員！”馬澤勇毫不猶豫地把這一切歸功于轉(zhuǎn)變了觀念的普通營銷人員，他講述了這樣一個故事。山東濰坊的一條管線工程用戶提出了１１.１毫米和１０.３毫米的兩種厚度規(guī)格要求，這么薄的產(chǎn)品寶鋼過去從未生產(chǎn)過。 過去，營銷人員的處理很簡單――一個電話到廠里，“哦，不能生產(chǎn)啊？”就一口回絕用戶了。但是市場形勢逆轉(zhuǎn)后，營銷人員的觀念也來了個１８０度的大轉(zhuǎn)彎，任何的可能性都不會放過了。負(fù)責(zé)這個用戶的營銷人員立刻像一個陀螺一樣轉(zhuǎn)了起來，在厚板品種管理部、中厚板分公司的有力協(xié)同下，三個月時間里就交付了用戶的全部產(chǎn)品，把不可能變成了可能。“這在過去可是不能想象的啊，是緊迫的形勢逼出了大家的責(zé)任心和積極性！”
２００９年，寶鋼營銷體系的領(lǐng)導(dǎo)人員和管理者采取積極主動的營銷策略，帶頭“到聽得到炮聲的地方去”，深入用戶生產(chǎn)現(xiàn)場，傾聽來自用戶的聲音，并大力推進(jìn)大客戶經(jīng)理制，先后向10家戰(zhàn)略用戶派出大客戶經(jīng)理，對大客戶組織用戶感知度調(diào)查，深入了解用戶對寶鋼產(chǎn)品和服務(wù)的感知，以及與競爭對手的能力差距。這一年，中船、中國商飛、中集、上海電氣、馬士基、美的、格蘭仕、中海油等大企業(yè)紛紛與寶鋼簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議。在市場危機(jī)中，寶鋼成功地與上下游企業(yè)建立了更為牢固的供應(yīng)鏈，為雙方的發(fā)展打下了更為堅實的基礎(chǔ)。在海外營銷方面，寶鋼組建了海外技術(shù)服務(wù)快速響應(yīng)團(tuán)隊，海外公司及時調(diào)整營銷、采購策略，采取一系列措施，形成國內(nèi)、國外兩個市場緊密互動。在市場需求大幅萎縮，目標(biāo)市場國大肆采取反傾銷、反補貼貿(mào)易保護(hù)手段的極其嚴(yán)峻的市場環(huán)境下，去年寶鋼實現(xiàn)出口產(chǎn)品銷量173萬噸，銷量名列國內(nèi)同行第一，為第二名的一倍多，其中領(lǐng)先產(chǎn)品和獨有產(chǎn)品的比例比上年有大幅度的提高。
現(xiàn)場改善，降本增效練內(nèi)功
面對市場萎縮、價格急跌、同質(zhì)化競爭加劇的局面，寶鋼決策層快速反應(yīng)，迅速對產(chǎn)銷組織模式進(jìn)行了調(diào)整，以市場和效益為導(dǎo)向，推行“產(chǎn)銷平衡經(jīng)濟(jì)運行模式”，依據(jù)產(chǎn)品需求預(yù)測，以邊際貢獻(xiàn)為衡量點，建立了結(jié)合市場需求狀況的鐵鋼動態(tài)產(chǎn)能調(diào)整機(jī)制，優(yōu)化產(chǎn)銷平衡流程。
這種調(diào)整，讓寶鋼生產(chǎn)現(xiàn)場的員工強烈地感受到了市場發(fā)生的巨大變化。寶鋼股份制造部的一位老職工說，寶鋼建廠至今，一直是滿負(fù)荷生產(chǎn)，從未發(fā)生過這種低負(fù)荷生產(chǎn)的情況。面對前所未有的變化，寶鋼的生產(chǎn)現(xiàn)場在快速適應(yīng)的同時作出了這樣的回答――“市場不景氣，我們要爭氣”；“市場滑坡，精神不滑坡”；“市場不能改變，現(xiàn)場可以改變”。成本、質(zhì)量、品種，強有力的現(xiàn)場改善，強有力地支撐著寶鋼產(chǎn)品在市場上的搶眼表現(xiàn)。
對習(xí)慣了滿負(fù)荷、快節(jié)奏生產(chǎn)的寶鋼熱軋產(chǎn)線來說，經(jīng)濟(jì)運營模式所帶來的挑戰(zhàn)是前所未有的。寶鋼大院內(nèi)一共有３條熱軋產(chǎn)線，在訂單嚴(yán)重不足的情況下，熱軋廠提出，在保證物流的前提下，產(chǎn)品按成本最低來選擇產(chǎn)線。三條產(chǎn)線進(jìn)行“同門兄弟”間的比拼，各自都在“較勁”中發(fā)揮所長。
2050產(chǎn)線品種結(jié)構(gòu)復(fù)雜、合同份數(shù)多，為了讓這條“黃金產(chǎn)線”繼續(xù)保持優(yōu)勢，他們將重點鎖定在成本和質(zhì)量上。一熱軋分廠實行“三級雙向”成本管理，挑戰(zhàn)極限成本。該分廠對主原料、燃料、設(shè)備維修費等八類加工成本進(jìn)行分析，制訂行動計劃；作業(yè)區(qū)對重點指標(biāo)進(jìn)行過程控制；每個班組圍繞重點指標(biāo)都承擔(dān)具體支撐項目。通過經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和專項價值化改善，降低加工成本。去年，噸鋼加工成本比前年底顯著降低并保持穩(wěn)定。該分廠還將質(zhì)量缺陷改進(jìn)責(zé)任分解到每位技術(shù)人員，通過質(zhì)量周會分析產(chǎn)品質(zhì)量表現(xiàn)，開展“50萬噸全線無廢鋼”、“90天無差錯”等勞動競賽，廢次降率創(chuàng)下新低。
1880產(chǎn)線提出“爭當(dāng)最好的熱軋產(chǎn)線”的目標(biāo)，向成本最低、質(zhì)量最好、品種最強、效率最高、綜合指標(biāo)最優(yōu)邁進(jìn)。他們克服鍍錫板、中低牌號無取向硅鋼生產(chǎn)難點，開展跨產(chǎn)線交流，強化生產(chǎn)跟蹤控制，并在質(zhì)量成本、成材率、精度指標(biāo)方面向1580產(chǎn)線對標(biāo)，實現(xiàn)了對1580產(chǎn)線產(chǎn)品的全覆蓋，兩個產(chǎn)品月產(chǎn)量大幅度提高，質(zhì)量缺陷得到有效控制。同時，按照“批量、穩(wěn)定、合理成本生產(chǎn)取向硅鋼”的要求，放大重點產(chǎn)品產(chǎn)量，去年3月份產(chǎn)量突破設(shè)計產(chǎn)能，滿足了后工序的生產(chǎn)需要。
1580對標(biāo)“短流程”熱軋線，與制造部、煉鋼廠創(chuàng)新性地推進(jìn)高熱裝比單爐生產(chǎn)方式的實踐，滿足了部分特殊合同的需要，避免了生產(chǎn)的切換成本。員工力求做好每步操作，軋好每一塊鋼，按計劃穩(wěn)定生產(chǎn)，收得率指標(biāo)創(chuàng)歷史最好水平。他們還主攻燃耗電耗，有效控制了能耗的上升。
三條產(chǎn)線在競爭中對標(biāo)挖潛，“逼”出經(jīng)濟(jì)運行的最優(yōu)生產(chǎn)模式。而員工們也認(rèn)識到，只有成本更低才有競爭力。員工們變被動適應(yīng)為主動參與生產(chǎn)的調(diào)整，生產(chǎn)、設(shè)備、能源、質(zhì)檢人員密切配合，快速反應(yīng)。在1580產(chǎn)線，操作人員會更多關(guān)注能耗，手動控制軋機(jī)速度降電耗；設(shè)備人員將自動補油改為手動，幫助消除質(zhì)量隱患點；能介系統(tǒng)主動考慮生產(chǎn)的能源匹配……用員工的話說，要練好內(nèi)功，憑實力贏得競爭。
２００９年，整個寶鋼股份均以市場和效益為導(dǎo)向，推行“產(chǎn)銷平衡經(jīng)濟(jì)運行模式”，在品種生產(chǎn)銷售上主張誰盈利能力強誰“上場”，積極追求“效益最大化”，提升了企業(yè)適應(yīng)市場變化的能力和盈利能力。
“產(chǎn)銷平衡經(jīng)濟(jì)運行模式”將市場需求作為指導(dǎo)產(chǎn)銷定量的“風(fēng)向標(biāo)”。寶鋼根據(jù)市場實際需求決定品種生產(chǎn)和銷售的總體規(guī)模，通過分析測算倒逼鐵鋼產(chǎn)能，真正讓市場來“說話”。同時，新模式在總體產(chǎn)能受控的前提下，實行靈活的產(chǎn)銷平衡舉措。以往在產(chǎn)銷平衡上，因最終產(chǎn)品附加值高，企業(yè)倡導(dǎo)“上工序無條件服從下工序”，資源上全力保證最終產(chǎn)品。而新模式打破這種狀態(tài)，什么品種盈利能力強，鐵鋼資源則向什么品種傾斜。團(tuán)隊每月分析厚板、熱軋、普冷、鍍鋁鋅等10多個主要品種的成本數(shù)據(jù)、價格信息，動態(tài)跟蹤價格、成本、邊際貢獻(xiàn)及毛利情況，并按照效益優(yōu)先原則排序，對高效益品種多補充資源。
整個２００９年，寶鋼股份運用“產(chǎn)銷平衡經(jīng)濟(jì)運行模式”，向高效益品種轉(zhuǎn)移資源量達(dá)28.6萬噸；通過科學(xué)測算，各制造單元互供料達(dá)22萬噸，全年增效3.4億元。現(xiàn)在，這種應(yīng)對危機(jī)的有效模式已固化為寶鋼適應(yīng)市場變化的一種長效機(jī)制。
如果說經(jīng)濟(jì)運行是給寶鋼的生產(chǎn)現(xiàn)場出了一道難題，那么嚴(yán)重的現(xiàn)貨庫存就是當(dāng)時寶鋼面臨的一個經(jīng)營難關(guān)了。在當(dāng)時訂單嚴(yán)重不足的市場背景下，庫存嚴(yán)重侵蝕著寶鋼正常的“血液循環(huán)”。寶鋼股份制造部的一位管理者回憶當(dāng)時的情況說：“當(dāng)時寶山所有的物流倉庫全都堆滿了，我們的員工整天開著車到上海周邊地區(qū)尋找倉儲點，那真是十萬火急啊！”
地處寧波的寶新公司也遇到了同樣的難題。當(dāng)時的不銹鋼市場一片低迷，現(xiàn)貨庫存像一塊巨石壓得企業(yè)喘不過氣來。不銹鋼產(chǎn)品由于表面種類和特殊規(guī)格多、厚度公差復(fù)雜、板卷品種及生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)不一致，小訂量合同特別多。針對市場和現(xiàn)場出現(xiàn)的矛盾，寧波寶新成立了“降低現(xiàn)貨產(chǎn)出”攻關(guān)小組，采用“頭腦風(fēng)暴”的方法，讓基層員工集思廣益尋找控制現(xiàn)貨的“金點子”，員工們提出了采購小噸量原料、原料分卷生產(chǎn)等想法。最終，在軋機(jī)工序?qū)崿F(xiàn)“同一鋼卷軋不同厚度規(guī)格”的“金點子”脫穎而出。為了降低現(xiàn)貨發(fā)生率，寧波寶新開始大膽實施這種生產(chǎn)工藝。
寧波寶新ERP的設(shè)計要求規(guī)定，一個鋼卷在一道工序中只能執(zhí)行一種工藝，一個鋼卷軋兩種規(guī)格就等于打破了這種設(shè)計要求，在生產(chǎn)過程中無法使用ERP系統(tǒng)進(jìn)行材料跟蹤，信息和實物都只能通過人工跟蹤來實現(xiàn)。現(xiàn)場主任工程師袁意林介紹說：“我們技術(shù)人員一碰到這樣的合同都會在現(xiàn)場跟班，系統(tǒng)做不到的我們用人工補上，電腦加人腦，降低制造成本。”這樣的合同對操作人員也提出了更高的要求。3號軋機(jī)主操柴裕余說：“過去一個卷設(shè)好工藝參數(shù)，一軋到底，省心省事，現(xiàn)在一個卷軋兩種規(guī)格，不僅要在軋制過程中調(diào)整壓下量，有時還要換輥。而且，在厚度交接處一不小心就容易產(chǎn)生油花紋等表面缺陷，這對我們的操作技能和責(zé)任心都提出了更高的要求。”從20０８年12月到20０９年３月，寧波寶新成功軋制同卷不同厚度產(chǎn)品1800余噸，減少現(xiàn)貨產(chǎn)出1600余噸，實現(xiàn)降本增效近百萬元。20０９年1月份，公司的現(xiàn)貨發(fā)生率由上年10％的平均水平下降到6.4%。
危中尋機(jī)，以市場和用戶為導(dǎo)向
２００９年4月的一個晚上，寶鋼股份冷軋廠質(zhì)檢站職工接到一條緊急短信：上海大眾汽車板庫存就快斷貨，請速生產(chǎn)兩批汽車板合同……當(dāng)晚夜班，冷軋廠抓緊組織趕制工作，第二天下午，兩批共80噸汽車板就緊急發(fā)往用戶。這是寶鋼生產(chǎn)現(xiàn)場全力滿足汽車板用戶需求的一個片斷。
寶鋼汽車板產(chǎn)銷在２００９年可謂遭遇“冰火兩重天”。20０８年四季度至20０９年初，汽車市場需求一直處于低迷態(tài)勢，各家汽車廠紛紛降低汽車板庫存，減少訂貨。但去年3月底以來，受國家政策刺激影響，國內(nèi)汽車用鋼板需求出現(xiàn)井噴行情，汽車用戶紛紛加大汽車板采購量，訂貨呈現(xiàn)批次多、品種多、要貨緊等特點。僅4月份，寶鋼股份本部就接到來自上海大眾、一汽大眾、東風(fēng)日產(chǎn)等多家用戶，涉及電鍍鋅、熱鍍鋅、普冷等產(chǎn)品的300余份、共2萬余噸的緊急合同，且每天都有新增訂單產(chǎn)生，使產(chǎn)銷協(xié)調(diào)、生產(chǎn)組織和物流管控體系面臨極大考驗。
面對瞬息萬變的市場，寶鋼的生產(chǎn)現(xiàn)場作出了這樣的回答――“用戶的需求就是對我們的要求。一切以市場和用戶為導(dǎo)向！”寶鋼各有關(guān)部門全線聯(lián)動，開辟合同跟蹤、質(zhì)量保障、靈活交貨等多條“應(yīng)急”綠色通道，提升寶鋼汽車板的交付能力。冷軋廠等相關(guān)制造單元、制造部以及寶鋼股份營銷系統(tǒng)專門成立緊急合同聯(lián)絡(luò)體制，明確專人在各環(huán)節(jié)上及時聯(lián)絡(luò)、特事特辦。銷售人員每日匯總客戶需求信息并實時傳遞，制造部根據(jù)合同進(jìn)行產(chǎn)線平衡和生產(chǎn)組織，煉鋼、熱軋等生產(chǎn)單元加快制造流程，再由冷軋單元嚴(yán)格把好成品出廠關(guān)和質(zhì)量關(guān)。在合同跟蹤上，寶鋼股份制造部及各生產(chǎn)廠將合同組織、用戶庫存量及用戶斷貨期相結(jié)合，進(jìn)行科學(xué)、靈活管理，每日按品種、按規(guī)格、分用戶進(jìn)行合同梳理，并將合同信息及時傳遞到各相關(guān)環(huán)節(jié)，最大限度確保用戶不斷貨。在質(zhì)量保障上，各生產(chǎn)單元在原有質(zhì)量檢查、控制體系的基礎(chǔ)上，根據(jù)用戶檔案和用戶反饋信息及時調(diào)整管理模式，以適應(yīng)緊張生產(chǎn)，如冷軋廠組織生產(chǎn)及質(zhì)檢人員骨干24小時對重點機(jī)組、重點合同進(jìn)行質(zhì)量跟蹤，幫助機(jī)組迅速、正確識別和控制可能產(chǎn)生的質(zhì)量缺陷。
２００９年，中國汽車?yán)塾嫯a(chǎn)銷突破1300萬輛，同比增長創(chuàng)歷年最高，中國成為世界第一汽車生產(chǎn)和消費國。正如寶鋼領(lǐng)導(dǎo)在年初所斷言的，“金融危機(jī)所帶來的不僅僅是沖擊，更有機(jī)遇。”寶鋼在汽車板產(chǎn)銷研上的表現(xiàn)生動地詮釋了這個斷言。２００９年，寶鋼汽車板產(chǎn)銷量突破３３０萬噸，創(chuàng)歷史新高，并已具備超高強汽車板大生產(chǎn)能力，實現(xiàn)了新的跨越。
２００９年，寶鋼采取以市場和用戶倒逼產(chǎn)銷研的做法，聚焦獨有和領(lǐng)先產(chǎn)品，積極開發(fā)市場有需求、盈利有空間的新產(chǎn)品，并加速新產(chǎn)品、新技術(shù)向大生產(chǎn)的轉(zhuǎn)化。尤其是在硅鋼研制和生產(chǎn)方面，無取向硅鋼產(chǎn)量位居全國第一；取向硅鋼機(jī)組投產(chǎn)以后能力快速提升，投產(chǎn)首年即全線實現(xiàn)“四達(dá)”，產(chǎn)量突破8萬噸挑戰(zhàn)目標(biāo)，產(chǎn)品質(zhì)量接近或達(dá)到國外同類產(chǎn)品水平。在成功生產(chǎn)出取向硅鋼之后，寶鋼又生產(chǎn)出高磁感取向硅鋼和激光刻痕產(chǎn)品，高端取向硅鋼比例已由最初的15%提高到目前的50%以上，產(chǎn)品已通過全球最大變壓器制造商ABB的認(rèn)證，并實現(xiàn)向國內(nèi)外300多家用戶穩(wěn)定供貨。 2009年10月，寶鋼高磁感取向硅鋼順利通過三峽工程大型變壓器應(yīng)用國產(chǎn)高磁感取向硅鋼技術(shù)評審。這標(biāo)志著寶鋼歷經(jīng)十年艱辛，掌握了世界鋼鐵制造的頂尖技術(shù)，在戰(zhàn)略上實現(xiàn)了自主集成創(chuàng)新。汽車用熱軋高強鋼產(chǎn)品試制量穩(wěn)步擴(kuò)大；UOE管線用鋼持續(xù)創(chuàng)造高價值；發(fā)電及壓力容器用鋼應(yīng)用市場穩(wěn)步拓展；OA用良導(dǎo)電型無鉻耐指紋鋼板開發(fā)取得突破，已進(jìn)入高端打印機(jī)市場；超高合金油套管國產(chǎn)化工作取得重大進(jìn)展，鎳基合金油管在中石化普光氣田下井使用；核電蒸發(fā)器用690合金U型管的研制取得突破性進(jìn)展。２００９年，寶鋼股份全年32個牌號新產(chǎn)品首輪試制獲得成功，22個牌號實現(xiàn)大生產(chǎn)轉(zhuǎn)化，新產(chǎn)品試制量達(dá)到57萬噸以上。
最佳實踐者，根本的力量來自基層
夜已經(jīng)深了，寶鋼股份汽車板部技術(shù)服務(wù)室的客戶代表朱立新還在電腦前忙活。２００９年初，老朱在服務(wù)長豐汽車時發(fā)現(xiàn)，長豐一款新車型在沖壓后輪罩外板時，常有拉毛缺陷產(chǎn)生，但各項測試結(jié)果表明，寶鋼鋼板各項性能指標(biāo)完全符合用戶要求。按常理，老朱只需把這個問題“背回家”交由相關(guān)專家處理就算完成任務(wù)了。但老朱偏偏較上了勁，他一邊向本部尋求緊急支援，一邊上網(wǎng)搜集相關(guān)資料。平時從沒寫過論文的老朱幾乎搜遍了中國期刊網(wǎng)、寶鋼外部信息資源網(wǎng)等，最終，老朱趕在與用戶交流前夕，列出了拉毛現(xiàn)象的成因和改進(jìn)措施，并在本部的協(xié)助下，制訂了一份密密麻麻滿是試驗數(shù)據(jù)和應(yīng)對舉措的方案。用戶對這位客戶代表豎起了大拇指。
陰雨綿綿的一天，寶鋼發(fā)展維修工程部的院子里卻是一番熱火朝天的景象，大家正在抓緊時間整修制作防汛用扭工字體的模具。對擺放在路邊剛修復(fù)好的模板坯子再一次進(jìn)行了檢查，作業(yè)長王玉華這才放心：“用它做扭工字體，江堤防汛時才不誤事！”旁邊的老楊擦一把額頭上的汗插話說：“對我們這些老家伙來說，十幾年沒干過的活能扛下來，不容易啦。”原來，為做好今年的防汛工作，維修工程部共需要制作1500只扭工字體，而當(dāng)職工們開始拼裝扭工字體模板時，卻發(fā)現(xiàn)這些模板大多已經(jīng)破損，無法繼續(xù)使用。近十年來，扭工字體模板是外委修理的，費用要好幾萬。“企業(yè)的錢省一點是一點！”去年，職工們卻主動提出自己來干。雖然大家十多年沒有干這樣的重體力活了，但只用了7包電焊條，并且在20天時間內(nèi)就完成了所有80套扭工字體模板的修復(fù)工作。
已是午餐休息時間，可是八鋼板簧公司維護(hù)作業(yè)區(qū)鉗工組組長李利華還盯著板簧生產(chǎn)線末道工序的油漆掛架“發(fā)呆”，他已經(jīng)琢磨這上面的掛輪好幾個禮拜了。油漆掛架上有1000多個滑輪，2000多個軸承，幾乎每20天就有近百個軸承壞掉，整個油漆掛架上的掛輪就要維修一次。
原來，軸承上原裝的防塵蓋子很容易磨壞，導(dǎo)致軸承極易損壞。原裝蓋子沒有配件，李利華決定給軸承量身定做個防塵蓋。他找來材料，在車床上一點點車出大概形狀，再用工具一點點精雕細(xì)刻。結(jié)果，換上李利華做的防塵蓋后，軸承損壞率大大減少，原來20天就要損壞上百個軸承，現(xiàn)在兩個月才損壞20余個。
這些，只是千千萬萬寶鋼職工在金融危機(jī)中與企業(yè)風(fēng)雨同舟、共渡難關(guān)的一個剪影。
２００９年，一場以成本改善為起始，貫穿始終的“最佳實踐者”活動，讓全體寶鋼職工成為了抗擊金融危機(jī)的主角。最佳實踐者活動是寶鋼在應(yīng)對全球金融危機(jī)過程中所采取的一項面向廣大員工，調(diào)動廣大員工積極性、主動性和創(chuàng)造性的重大主題活動。徐樂江董事長給“最佳實踐者”定義為――“最佳的精神狀態(tài)、最佳的工作方法、最佳的工作業(yè)績”。在集團(tuán)公司黨政工團(tuán)的合力推進(jìn)下，一時間，從東海之濱到西北邊陲，從管理干部到一線員工，10萬多寶鋼職工不分地域、不分崗位，全身心地投入到了這場“爭當(dāng)最佳實踐者”的主題活動中。
開展最佳實踐者活動以來，公司最高層領(lǐng)導(dǎo)多次與來自最基層的一線最佳實踐者面對面交流，集團(tuán)公司層面先后召開了6次最佳實踐者座談會，在半年的時間里，65位最佳實踐者代表走上臺，給集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)“上課”。寶鋼集團(tuán)公司宣傳部、新聞中心的報、刊、臺、網(wǎng)大力宣傳，刊出了600多位最佳實踐者的事跡，發(fā)布了400多個來自一線的最佳實踐典型案例。一批過去名不見經(jīng)傳的普通職工成了寶鋼關(guān)注的焦點。任國友，梅山汽運分公司的一名普通駕駛員，琢磨出“少踩幾腳剎車，多省幾滴汽油”的操作法，兩年時間里為企業(yè)節(jié)約燃油７０００多升；余相文，一位在寶鋼設(shè)備系統(tǒng)工作了３０年的老黨員，用網(wǎng)上競價的辦法處置廢電纜，為企業(yè)摳出了可觀的效益；盧煥朝，不銹鋼事業(yè)部能源管理員，不知道得罪了多少人，卻死死地把住了企業(yè)的節(jié)能關(guān)……在最佳實踐者活動中，職工自主立題，確定經(jīng)濟(jì)技術(shù)創(chuàng)新課題5576個，提出合理化建議16萬條，采納14萬條，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益10多億元。
也許，我們還不能用可歌可泣、轟轟烈烈的字眼來形容他們，但是我們完全可以用“感動２００９”這短短幾個字來表述１0萬多名寶鋼職工在抗擊這場金融風(fēng)暴中的出色表現(xiàn)。當(dāng)企業(yè)面臨從未有過的危機(jī)時，寶鋼普通職工義無反顧地和企業(yè)站在了一起，在平凡的崗位上，用自己的智慧和汗水詮釋了“根本的力量來自基層”這樣一個樸素的真理。
撥開陰霾，鋼鐵巨人闊步前行
２００９年，寶鋼的答卷上還這樣寫到：
湛江項目前期工作緊鑼密鼓。在指揮部的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，在寶鋼股份、設(shè)計院及各相關(guān)部門的支持和配合下，各單元工程可研編制工作進(jìn)入全面收口階段，已開始著手初步設(shè)計編制工作，計劃2010年上半年完成各單元初步設(shè)計審查工作。湛江鋼鐵工程前期總進(jìn)度工作計劃（第二版）也已完成編制。目前，外圍配套基礎(chǔ)建設(shè)的部分工程已經(jīng)完成一半或接近竣工，涉及湛江鋼鐵項目的12.58平方公里的交地和2473戶、10937人動拆遷安置工作都基本完成。湛江鋼鐵項目一期12.58平方公里用地范圍內(nèi)的場地平整及吹填圍堰工程等被劃分為13個標(biāo)段，目前，12個標(biāo)段已完成招投標(biāo)工作并已開工。
八一鋼鐵和寧波鋼鐵兩大重組單元，經(jīng)過一個時期的管理整合和技術(shù)移植，已經(jīng)取得顯著成效。八一鋼鐵從5月份開始實現(xiàn)單月扭虧為盈，下半年以來效益持續(xù)好轉(zhuǎn)，產(chǎn)銷率超過100%。管線鋼、汽車用鋼等一批新產(chǎn)品已形成批量生產(chǎn)能力，尤其是中厚板工程投產(chǎn)后，產(chǎn)品迅速填補了疆內(nèi)空白，70%左右實現(xiàn)疆內(nèi)銷售，并形成了一定規(guī)模的直供和代理營銷網(wǎng)絡(luò)。寧波鋼鐵選擇了低成本、高效率的經(jīng)營策略，將規(guī)范的國有體制與靈活的民營機(jī)制有機(jī)結(jié)合，在產(chǎn)品定位上，不求新、不求洋、不求高，只求適合寧鋼，把系統(tǒng)效益做到了最佳。集團(tuán)公司在技術(shù)、管理、人力資源上也給予了積極支撐和協(xié)同。寧鋼重組百日后，6月份就實現(xiàn)當(dāng)月扭虧，此后利潤穩(wěn)步增長。9月份實現(xiàn)了雙線生產(chǎn)，重組至今累計盈利4億元。
原料采購系統(tǒng)按照公司對原料采購供應(yīng)工作提出的新要求，居“危”思“變”，積極探索完善寶鋼原料采購供應(yīng)鏈的新思路，從觀念到對策，都發(fā)生了深刻的變化。2009年，原料采購中心“緊盯”市場，全方位跟蹤市場變化和業(yè)務(wù)動態(tài)，超前預(yù)判市場變化，大膽進(jìn)行市場策劃，及時制定和動態(tài)調(diào)整采購策略，適應(yīng)了2009年從低負(fù)荷生產(chǎn)到滿負(fù)荷生產(chǎn)，市場從低迷到緊張的不同要求。
寶鋼資源創(chuàng)新經(jīng)營模式，積極構(gòu)建面向市場的高效管理架構(gòu)，抓住契機(jī)，在鐵礦石、煤炭、合金等核心資源開拓方面獲得重要突破，獨立經(jīng)營能力得到明顯提升。
寶鋼金屬實施戰(zhàn)略聚焦，金屬包裝、鋼結(jié)構(gòu)、工業(yè)氣體三大核心業(yè)務(wù)在產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營能力、市場拓展、技術(shù)創(chuàng)新等方面進(jìn)步顯著，汽車零部件在車輪、熱沖壓和液壓成形方面也有重大突破，《實施VC績效銀行，創(chuàng)建長效激勵機(jī)制》獲2009年度上海市企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎。
工程技術(shù)板塊不斷提升自身核心技術(shù)能力和服務(wù)能力，大力培育新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)，在支撐鋼鐵主業(yè)的同時，加大集團(tuán)外市場的拓展力度，加速產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程，在海外工程、非鋼鐵領(lǐng)域都有新的進(jìn)展，取得可喜成績。
寶鋼化工面對市場需求不旺、開工不足的困難，對外積極開拓市場，對內(nèi)苦練內(nèi)功，狠抓技術(shù)創(chuàng)新，加快針狀焦工業(yè)化生產(chǎn)進(jìn)程，全年效益名列同行前茅。
華寶投資穩(wěn)健經(jīng)營，實現(xiàn)利潤15.9億元。華寶信托資產(chǎn)管理規(guī)模又創(chuàng)新高，承接鐵道部貸款等項目；財務(wù)公司結(jié)售匯業(yè)務(wù)取得突破性進(jìn)展；華寶興業(yè)在天相評級中連續(xù)三年進(jìn)入行業(yè)前八；華寶證券成為綜合類券商。
生產(chǎn)服務(wù)業(yè)板塊在專業(yè)化協(xié)同、提高執(zhí)行效率等方面成效顯著。寶鋼發(fā)展在鞏固前期改革成果的基礎(chǔ)上，轉(zhuǎn)變工作重心，生產(chǎn)安全順行、職工隊伍穩(wěn)定，在完成年度經(jīng)營指標(biāo)的同時，為鋼鐵主業(yè)“提高效率、降低成本”提供有力支撐。一鋼、浦鋼、五鋼、梅山公司生產(chǎn)經(jīng)營平穩(wěn)，改革穩(wěn)步推進(jìn)。
面對這些在市場風(fēng)雨中努力堅守、默默前行的單位、部門，盡管用盡了千言萬語，但我們?nèi)詿o法一一描述他們在嚴(yán)峻考驗中所展示出的特別能戰(zhàn)斗的精神、智慧和力量，我們只能用力喊出他們一個共同的名字――寶鋼！
２００９年，是寶鋼歷史上任務(wù)最艱巨、面臨的形勢最復(fù)雜、最具挑戰(zhàn)性的一年。金融危機(jī)的強烈沖擊，給寶鋼帶來了前所未有的困難。在這樣的艱難時刻，寶鋼認(rèn)真貫徹落實黨中央、國務(wù)院應(yīng)對國際金融危機(jī)的一攬子計劃和政策措施，周密部署，扎實工作，克服困難，深挖潛力，保持了生產(chǎn)經(jīng)營總體平穩(wěn)運行。２００９年寶鋼集團(tuán)公司全年合并營業(yè)總收入完成年度目標(biāo)的102.9%，實現(xiàn)利潤總額145億元，完成年度目標(biāo)的157.6%。集團(tuán)公司連續(xù)六年進(jìn)入世界500強，名列第220位，并再度當(dāng)選“全球最受尊敬的公司”。10萬多員工同心同德，共克時艱，堅決貫徹公司提出的“信心、理性、快速、堅決”的危機(jī)應(yīng)對方針，共同創(chuàng)造了領(lǐng)先全國鋼鐵行業(yè)、在全球鋼鐵業(yè)處于最優(yōu)水平的經(jīng)營業(yè)績，再次顯示了寶鋼在鋼鐵業(yè)界的強大競爭力。
上下同心，其利斷金。歷史將不會忘記寶鋼所走過的2009年；歷史將不會忘記殫精竭慮卻指揮若定的寶鋼決策者們；歷史也不會忘記１0萬多心系企業(yè)、齊心協(xié)力、共克時艱的寶鋼干部職工。站在２１世紀(jì)新十年的開端，徐樂江董事長在展望寶鋼未來發(fā)展愿景時說――
到寶鋼建設(shè)四十周年時，寶鋼應(yīng)成為全球鋼鐵行業(yè)環(huán)境經(jīng)營、綠色發(fā)展的示范者；成為鋼鐵技術(shù)全球領(lǐng)先者；成為擁有全球化生產(chǎn)經(jīng)營體系及區(qū)域市場的主導(dǎo)者；成為中國鋼鐵工業(yè)由大到強的引領(lǐng)者；成為世界一流的國際公眾化公司。
我們堅信，經(jīng)受了金融風(fēng)暴洗禮的寶鋼，會在“二次創(chuàng)業(yè)”的新一輪發(fā)展之路上走得愈發(fā)堅定！
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